招聘组织建立的出发点

招聘的组织如同企业的组织，决定了招聘工作的运作能力与水平，影响招聘的绩效结果。所以，当业务战略、人力资源规划确定后，要根据未来的招聘需求考虑招聘组织的问题。招聘组织要考虑三个维度：组织形态（招聘组织架构的设计）、组织规模（招聘团队的人数）、组织绩效（如何运作以实现招聘预期绩效）。

建立招聘组织要有明确的导向，才能确保招聘组织建立后，能够帮助企业实现招聘目标。招聘组织的建立应考虑以下因素。

（1）招聘工作要更好地服务于企业内部客户（即业务部门），帮助企业更有竞争力地获取人才，包括对市场的反应速度、内部资源的迅速组织能力、与候选人沟通的质量、展现企业良好的文化等。

（2）招聘组织的建立要根据竞争对手的组织状态特点进行调整，因为竞争对手的人才获取能力决定了企业需要付出多大努力才能获取优秀人才。

（3）招聘组织要考虑人才竞争的剧烈程度，并符合企业的招聘规模、招聘节奏，企业招聘规模大小决定了招聘组织的规模，招聘节奏缓急决定了招聘组织的形态。

（4）招聘组织要考虑目标群体的特点，比如，目标群体区域集中度、规模、层次等。

招聘组织规模的演变

近十年来，中国企业的招聘组织规模不断发生变化，从开始没有专职招聘人员、人事主管兼做招聘工作到设立招聘岗位与专职人员、出现招聘专员；专职招聘人员也从一个人到几个人的小团队，再到十几人、数十人的团队，出现招聘主管、招聘经理职位；招聘从一个人力资源部内的模块，独立成为一个部门（如招聘管理部，一般还是处于人力资源部或人力资源中心下面）；招聘团队发展到数十人、数百人的团队（目前只限某些大型企业集团），招聘部门定位上升至招聘中心，下面分设不同招聘功能的组织，比如，按服务对象区分（按不同的事业部、区域划分，或按招聘目标对象的层次划分），该招聘中心由中高层管理者负责，对招聘负责人的定位越来越高，如招聘总监、招聘总经理、招聘副总裁等，招聘工作进入了企业高层管理者的战略视野。

招聘组织形态的发展

招聘团队内部分工，一般分为社会招聘、校园招聘、高端招聘。有的企业针对本企业的招聘需求，专门分出一些专项招聘模块，如海外人才招聘、营销人才招聘、研发人才招聘、普通工人招聘，主要是根据企业阶段性发展需要设置的，目的是实现某领域的人才群体的重点突破。

以往的招聘运作方式，是招聘人员或招聘团队单独出击，与候选人接触，完成前期招聘流程。对通过招聘人员筛选的候选人，请业务部门主管或骨干介入，进行复试，然后请公司高管面试确认。可以看到，公司高层管理者、业务部门主管、业务骨干主要承担支援招聘工作的角色。

随着人才市场的竞争加剧，招聘组织运作面临着严峻的考验。比如，因为招聘需求把握不准而做无用功、招聘效率不高导致意向候选人流失、招聘管理者定位较低而难以调动内部资源等，如何使招聘组织更加灵活，更具有综合的人才甄别、录取能力，成为一个重要课题。在此趋势下，业务部门人员逐步发展成招聘团队的一部分，包括面试官、招聘决策者（有时是技术专家或业务骨干，有时是业务部门决策者，甚至是高层管理者）。HR专员与业务部门逐步发展融合，成为一个招聘项目组，业务部门真正成为招聘团队的一员，端到端地参与招聘流程，而高层管理者也逐步成为招聘项目组成员，做即时招聘决策。

另外，招聘组织的设计，要起服务内部客户、管理目标群体的作用，为了提高服务质量、管理效果，就需要尽量缩短服务管理距离，离业务部门更近、离应聘者更近、离人才中介机构（供应商）更近。因此，有必要针对业务部门进行招聘组织的分工。比如，针对业务领域进行分工以便深入了解该业务，并与该领域候选人进行持续的深度沟通与跟踪。所以，招聘组织“下沉”到业务部门是未来的发展趋势。

招聘组织也逐步进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑平台。招聘组织也呈现“前移”的趋势，就是前移到“战斗”的地方，办公室之外与应聘者接触的地方，流动式办公越来越多。前端作战部队可能经常在不同城市间流动，在不同的“猎挖”对象附近出没。前端的战斗部队需要经过结构化、标准化分工，是一个小型的项目组，是各部门联合起来组成的跨部门工作团队，包括HR专员、业务面试官、招聘决策者。HR专员作为前端突破人员，需要有猎头的特质（或需要猎头行业的经验），能够发现机会迅速“撕开”口子，对目标候选人快速筛选，并“咬住”机会。业务面试官则负责沿着“撕开的口子”进行验证，验证候选人是否符合业务部门与岗位要求。招聘决策者主要从公司文化、全流程的角度思考并快速决策，避免冗长的内部审批环节。

可以说，未来的招聘组织类似于联合作战部队，多部门联合，由不同层次的人员组成，成为一个小型的作战部队，具有完整的端到端的招聘流程履行能力，具有明确的交付职能，能够快速发现机会（突破、联系）、验证机会（面试）、达成交易（决策）。公司需要给予招聘项目组更大的权力，包括招聘策略的制定、一定范围内的资源使用与调度、招聘录用的决策等。

项目组的项目经理掌握了完成招聘项目所需的资源，并需要对招聘结果负责。针对项目组设立奖励规则（包括正激励、负激励），如招聘完成率、招聘周期、招聘质量、招聘成本等。设立考核指标，在计划时间内完成招聘任务的（一般是批量招聘任务）进行奖励。有招聘质量问题（如一定周期内离职）需要回溯，对减少招聘成本的予以奖励。同时，项目经理对项目组人员有管理权、考核权与激励权，包括项目组的分工、监控、培训、辅导沟通、考核与激励。项目团队从规划项目到启动项目、实施项目、关闭项目都需要遵循项目管理流程，项目组人员都需要参与项目管理培训，了解项目管理知识、流程。

除了前端招聘作战部队，还需要招聘平台的支援。平台部门是一个资源中心，根据各作战部队的需要给予支持，包括提供专业培训、协调公司内部资源、给予项目各种支持。采用“招聘平台+作战小组”的形式，而作战小组是和业务部门联合作战的模式，这将是未来招聘组织的变革方式。在这种模式下，将赋予招聘组织更大的招聘责任，更多灵活决策、资源使用的权力，更多的激励，责、权、利相结合，能够更好地激励招聘团队人员的积极性，推动招聘任务的完成，以及对招聘领域的深度理解与渗透，培养细分领域招聘专家。