我给统一集团做顾问的时候，他们说一定要先过滤无德有才的人。这是对的。有人问：“先把有才能的人、有业绩的人引进来，然后再教他品德，也就是他对公司的忠诚度，他对领导的配合态度以后慢慢教，可不可以？”不可以。

在中国人眼中，无德有才的人只能排到最后，甚至还不如无德无才的人。为什么？只要有经验的老板都很清楚，这辈子他被谁害得最惨？就是当初带给他一大堆客户，结果又把一大堆客户带走的那个无德有才的人。

跟一位总经理聊天时，他对我说：“每次开业务会的时候，其他人都到了，可有那么一两个人总是不到。”

我说：“是不是业绩较好的那一两个？”

他说：“老师，你怎么知道？”

我当然知道，说：“业绩不好的人敢迟到？迟到的话早就被你辞掉了。就是业绩很好，他们才敢迟到。后来你怎么做的？”

他说：“很简单，我马上叫秘书去叫他们过来。”

我问：“他们来了吗？”

他说：“还是没来，居然还让秘书给我带一句话，说业务是做出来的，不是开会开出来的，开那么多会没用，无能的人才会一直开会，有能力的人早就把业绩做起来了。我气得差点吐血，但是就像你说的，我又不敢辞掉他们，辞掉他们我向谁要业绩去？”

我见到过很多英年早逝的老板，其实大部分是被部属气死的。管理能干的人要有强大的心脏。如果你的心脏不够强大，那下场就可以预知了。

我们都希望用德才兼备的人。道德，这个“德”就是一个人的态度——心目中有老板。一个人的态度决定他日后配合的程度。所以我们在挑人的时候，首先要确定这个人是不是忠诚，会不会配合，不要等到他翅膀硬了再教他伦理道德，教他心目中要有我们，那是起不了效果的。

中国企业文化很重视伦理道德，也就是重视上下级之间的基本礼数。举个例子。儿子从国外读书回来，直呼爸爸“老杨”，爸爸很生气：“不懂规矩，老杨是你叫的吗？”儿子说：“西方人都这样，直接叫爸爸全名也没关系。”所以我们要了解中国人的特殊性。再举个例子。儿子跟爸爸吵架后，说“爸，I love you，我错了”，并给爸爸一个拥抱。西方人可以立刻接受，中国人绝对不行，儿子才准备跟爸爸抱在一起，爸爸就挥手往他的脸打下去：“爱我就不要气我。”我们也许会觉得中国人没肚量，其实不是，因为有一就有二，从今以后儿子可能是一颗不定时炸弹，中国人在意的是态度问题。

我们能够用德才兼备的人自然最好不过，但是也要明白，德才兼备的人其实分为三种。

一种是有德平才的人，相当于基层守分员工。他们的能力不是很强，但没关系，只要有品德就好。如果每个人都是建筑师，那谁盖房子？所以老板要懂得珍惜基层员工。基层员工坚守本分、任劳任怨、踏踏实实，企业才会做好做大。

一种是有德中才的人，相当于中层储备干部。这样的人，一百个人中只有二十个左右。我们可以通过培训，让有德平才的人成为有德中才的人。有德中才的人很正直，懂得外圆内方。

一种是有德将才的人，相当于高层接班人才。这种人，就是打死不走的人。

从可以看出，对于有德平才的人来说，道德修养与战术技能是最基本的要求。有德平才的人要想上升为有德中才的人，就必须能够教导别人，有战略思维。心目中有别人，也是选择干部的基本标准。心目中有公司的人，我们才能栽培他。很多干部业绩好就觉得是自己了不起，事实上，他们没有意识到自己业绩好是因为公司的机构价值，公司有价值才好做事，并不是因为他们的个人能力有多强。而有德将才的人，既要能忍辱负重，也要能扮黑脸。

德才兼备的三种人才层级

那么，我们该如何洞察部属的潜能？又该如何对部属进行培训？

《中庸》中有一句话：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”“天命之谓性”，天命赋予我们的自然禀赋就是“性”，即天分。“率性之谓道”，遵循着我们的天性而发出的便是人生大道，也可以说是自然大道。做事有“道”，才能成就志业。“修道之谓教”，按照“道”的原则来修养叫作“教”，也就是教育。

可见，教育排在第三顺位，第一顺位是了解部属的天性，即部属这辈子适合做什么。每个人都有他的天分。人才是有专长的，不是万能的，所以我们在栽培部属时，首先要考虑他有没有相应的专长，是否具有潜能。一般来说，我们可以根据以下三点来判断。

洞察部属的潜在能力

第一，不教而会。

对某事物不教而会的人都是极具天赋的人。别人要学很久才会，他一下子就会了。所以，我们在培养部属的时候，要懂得发挥他的天性，而不是光靠教育。他这辈子想走什么路，他有没有这个天性？他有天性，不用教，他也会很有心得。天才等于99％的努力＋1％的天分，不是努力就能成天才的，还在于是否有那1％的天分。

第二，久学不厌。

别人早就累了，他不会累。迈克尔•菲尔普斯，这位在2008年北京奥运会上书写传奇的人物，小时候因多动症影响到了学习，这让妈妈很操心。没想到，菲尔普斯在游泳池中展露了自己的才华。美国著名游泳教练鲍曼第一眼看见他游泳时就称赞其有着“无人能及的水感”。一般来说，有天分的人久学不厌。人家游一两个来回就会觉得很累，菲尔普斯游两三个小时都不会累。他憎恨失败，因而他每天要在游泳池中游上12公里，训练很刻苦。

第三，能有创见。

一个人会不会累，标准不在于他花了多少时间，而在于他做了多少事。一个人做自己喜欢做的事，会觉得累吗？不但不会觉得累，反而会越做越有精神，会觉得好得意，好有成就感。更重要的是，他对事物常会产生与众不同的想法。

所以，教育不是重点，重点是先了解部属的天性，遵循着他的天性去做，让他发挥最大的潜能。这样，他才能成为合格的干部。

孟子说：“是不为也，非不能也。”我们也要了解，部属是不会做，还是不愿意做。大家都很熟悉这句话，“我不是不会做，而是不愿意做而已”。可见，意愿比较重要。从可以看出，当部属有能力没有意愿的时候，他不肯做、不敢做，我们一点办法都没有，就算他有经验也没用。有意愿又有能力的人，才可能发挥他的潜能。还有一种人，有意愿但没能力，这种人是我们培训的重点，培训好了，也是能发挥最大潜能的。所以要想让部属发挥潜能，首先得让他有意愿才行。

分析部属是否有潜能

我们又该怎样确定部属是否有意愿，其意愿能否持续并发挥部属个人价值？见