1．公平原则

人员录用环节、招聘管理过程乃至企业整个人力资源管理系统的日常运转都必须遵循公平原则。人员录用决策的制定必须以应聘者的真实能力为依据，尊重应聘者公平竞争的权利，杜绝任人唯亲、走后门、拉关系及性别歧视等录用现象。

2．人岗匹配原则

人岗匹配原则强调人员录用工作必须充分考虑人员素质与岗位要求的匹配度，根据岗位的特性和具体需要来进行，不能出现人岗不符、一人多岗或一岗多人的现象。如果录用人员的能力严重低于岗位要求，势必会出现工作效率低下、老是犯错误的行为，影响企业正常的业务运转；反之，如果录用人员能力过分高于岗位要求，往往会眼高手低，认为工作没有挑战性，甚至会离职。无论是哪种情况，都是对企业人力资源成本的消耗。因此，人员录用环节必须遵循人岗匹配的原则，确保岗得其人、人适其岗，提高企业人力资源的利用率。

3．能力与品质并重原则

很多企业在选择录用人员时常常出现重能力不重品质的现象，过分追求人员的高素质，而忽视人员的主观因素。其实，具有良好品质的人在工作中往往能够保持端正的工作态度，更容易实现高绩效。那些只拥有高能力而缺乏端正工作态度的人，反而会给企业带来损失。

4．择优录取原则

人员招聘本质上是一种竞争行为，既包括应聘者之间的竞争，也包括企业之间的竞争。有竞争就有优胜劣汰，企业在选择录用人员时就要综合考查应聘者的各项能力与素质，从中选择优秀者。

人员录用流程

人员录用流程可以从录取与任用两个阶段来分析。录取阶段包括做出录用决策、发出录用通知、办理录用手续等工作，任用阶段包括签订劳动合同、新员工入职培训、新员工试用期考核、新员工转正管理等工作。

做出录用决策

录用决策是指相关人员根据企业的人员录用原则，将筛选阶段应聘者的各种测试成绩组合起来进行综合分析，明确应聘者能力与素质特点，并确定最终录用人员的过程。

1．录用决策的构成要素

（1）录用决定

即招聘人员在综合分析应聘者能力与素质的基础上，对是否录用应聘者做出的最终决定。录用决定分三种情况：录用、不予录用及推荐其他岗位录用。

（2）录用岗位

即企业对应聘者的岗位配置决定。录用岗位通常与应聘者的申请岗位一致，特殊情况下，例如招聘人员在筛选过程中一致认为应聘者的能力与素质情况更加适合其他岗位，则会推荐应聘者选择其他岗位。当然，应聘者是否选择企业推荐的岗位，决定权在自己手上。

（3）录用待遇

即企业能够为应聘者提供的工资福利待遇，包括工资、五险一金、员工旅游及其他各种补助。录用待遇是影响应聘者是否接受企业录用的重要因素。

（4）录用管理

主要是对录用人员的报到时间及所要办理的一系列手续进行的具体规定。

录用决策模板，供大家参考。

录用决策模板

2．录用决策的主体

（1）人力资源部门工作人员

人力资源部门是招聘工作的组织部门，在人员录用环节享有一定的决策权。首先，人力资源部门参与了企业招聘选拔的全过程，对应聘者的了解与认识比较全面。其次，人力资源部门工作人员具有专业的测试技术和人员筛选态度，对应聘者的评价更加客观。

（2）用人部门管理者

用人部门管理者是最了解岗位的人，也是之后岗位员工的直接负责人，最清楚岗位员工的任职资格与能力要求，因此，用人部门管理者在制定录用决策时具有相当的发言权。一般来说，人力资源部门负责从工作态度、价值观及等方面对应聘者做出录用评价，而用人部门管理者则需要从专业知识与能力方面对应聘者做出录用评价，两者相辅相成更能够提高录用决策的科学性与准确性。

（3）高层领导者

一些关键岗位及中高层管理岗位人员录用，需要总经理或者分管部门的高层领导进行录用决策。这些岗位性质特殊，在企业业务流程中承担着关键性的任务，可能会涉及企业机密，因此需要高层领导者来决定。

还有的企业将现有员工的意见考虑在内，这主要是为了未来部门工作的协调性，强调录用人员与团队气质的匹配性。

3．录用决策的程序

（1）背景调查与体检

背景调查在本书已经有过详细的介绍，这里不再赘述。现在很多企业都会为拟录用人员安排体检，以调查拟录用人员有无重大传染疾病或是身体状况无法承受拟聘用岗位的工作强度等情况。

一般企业都会有长期合作的医院或是体检机构，会通知拟录用人员在规定时间内到规定的医疗地点进行体检，并将体检报告提交给企业相关部门审核。体检也是筛选人才的一个关键环节，拟录用人员的体检报告要注意保密性，除了招聘相关人员外，不得将拟录用人员的体检报告给无关人员传阅。

（2）汇总并分析应聘者的相关信息

招聘人员对拟录用人员的各项信息进行汇总，分析拟录用人员的能力、素质及测试表现，重点考查拟录用人员与企业、岗位的匹配度，考查拟录用人员对企业文化的认同，然后做出录用评价。

（3）确定录用决策的标准

目前通用的人员录用决策标准有3种。

一是以人为标准，从拟录用人员的实际情况出发，根据其得分最高的一项为其安排职位。二是以岗位为标准，录用最优秀、最符合岗位任职要求的人员。以上两种决策标准都是以单向选择为主，存在一定的局限性，其结果要么是出现一岗多人，导致很多优秀人才因为编制不足的原因被淘汰，要么是出现一人多岗，一个优秀人才适合多个岗位的要求，导致其他空缺岗位得不到适合的人才。

因此，很多企业在确定录用决策标准时都会将以上两种标准结合起来使用，结合人岗真实情况进行双向选择，这就是第三种决策标准，综合个人与岗位的要素，做出相对平衡的选择。

（4）做出录用决定

录用决定需要用人部门与人力资源部门的共同参与，主要决定权应掌握在用人部门负责人手中，人力资源部门提供参考意见。录用决定需要形成书面文件，文件内容应包括录用人员基本信息、录用岗位、录用薪酬、笔试成绩、面试成绩以及录用决定的决策者和录用意见等。录用决定书面文件由用人部门与人力资源部门分别归档，方便后期管理。

4．提高录用决策的准确性

（1）回顾招聘需求

招聘需求是企业进行招聘工作的基础，因此，在制定录用决策时，招聘人员不妨认真回顾一下企业的招聘需求，明确企业的招聘目标，深入了解岗位职责与岗位要求，明确企业需要什么样的人才，岗位需要什么样的人才等。总的来说，只有明确需求才能做出更具针对性的选择。

（2）采用科学的评价方式

在制定录用决策时尽量采取科学的评价方式，减少个人主观因素影响，切不能以个人喜好来决定人才的去留，否则会给企业带来巨大的损失。

（3）制定明确的录用标准

清晰明确的录用标准能够提高录用决策的可操作性，有效避免录用决策人员依赖主观标准择人，使决策流程更加规范化，提高决策的准确性。

（4）提高决策团队的决策能力

提前对录用决策团队进行专业的培训，提高其识人、选人、用人的能力，并给他们安排专业的决策技术培训，提高录用决策的科学性。