刘备的“备”字，可以解释为万事皆备，或者求全责备。一方面上天看重他的抱负，给他很多东西，好像他所需要的，都替他准备齐全。另一方面，他自己必须非常注重品德修养，用最高的标准来要求他自己。只有两方面配合得好，刘备才算幸运，否则的话就是不幸。

关羽武艺高强，万人莫敌。诸葛亮神机妙算，善于谋划。一武一文，都是当世顶尖人才，领导其中一位已经十分困难。同时共事，当然更为不易。刘备的识人功夫，堪称了得。关羽相貌堂堂，威风凛凛，董卓见了他，直问他是什么身份；袁绍看见他，同样问他现居何职；曹操还算不错，说他既出大言，必有勇略。唯独刘备一看到他，便和他结成异姓兄弟。

诸葛亮高卧隆中，声名远播。刘表是他叔父的朋友，并没有看上他。刘备只闻其名，未见其面，就能够三顾茅庐，实在不是一般人做得到的。刘备的年纪比诸葛亮大二十岁。隆中对谈后，却立刻拜这位后生为军师，当然是慧眼识英雄，无人能比。

我们常说有缘千里来相会。刘备、关羽和诸葛亮，各自有很多朋友。但将三人圆满地聚集在一起，冥冥中似乎有一股力量在穿针引线。

领导力箴言

知人的目的在于善任。领导了解员工，是知人；领导如何让员工充分发展长处，是善任。刘备之所以获得文武高才的相助是因为他懂得知人善任。

善任的意思是相信他，委任他适当的职务，让他去尽力。领导信任员工，不可以从零开始，也就是不可以“先不信任他，等他有良好的表现，才来信任他”。领导应该从小信开始，由小信到大信，经由考验来逐渐增加对员工的信任度。由零开始，等于宣判员工的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他呢？无论如何，由小信开始，让员工有被信任的感觉，十分重要。

开始时，对员工应该一视同仁，给予同等的信任，这种信任有些增加得慢，有些增加得快，基于实际表现不同，逐渐拉出距离，这是自然的工作表现与人际关系，而不是以主观感情为主。

有些领导者喜欢把员工的缺点看在眼里，而把员工的优点藏在肚子里。这样的领导势必难逃无人可用的噩运。因为人非圣贤，谁都有缺点。随时随地发现员工的缺点，这个不行，那个也不行，常常觉得自己很不幸，没有用得上的可靠员工，这和领导者的性格有相当密切的关系。

领导者最好把员工的长处放在眼里，把员工的缺点放在肚子里。只要预防得当，不让他有机会表现缺点；只要辅导有方，让他有机会施展长才，领导者的领导便可达到圆通的境界。

知人而不善任，等于不知。善任的时候，要经由实际的考验。重视员工的长处，提供合适的机会让他充分发挥，以达人尽其才的地步，这一点刘备真的为领导者做了很好的表率。

诸葛亮荆州布防：领导要会合理用人

庞统连人带马被乱箭射死。刘备伤心至极，遥为招魂设祭，吩咐关平速往荆州请诸葛亮，自己则坚守涪关，并不出战。诸葛亮得知讯息，放声大哭，众官无不垂泪。诸葛亮知道刘备进退两难，不得不离开荆州，前往西川。关羽问他荆州重地，由谁看守。诸葛亮说刘备的书信中并未明言，但是关平送的信，用意即是请关羽守荆州。关羽也不推辞，慨然答应。诸葛亮交割印信时，对关羽说：“重大责任都在将军身上。”关羽回答：“大丈夫既领重任，至死方休。”诸葛亮听见“死”字，心中不悦。问关羽：“倘曹操引兵来到，当如之何？”关羽答：“以力拒之。”再问：“倘曹操、孙权一齐起兵前来，如之奈何？”答：“分兵拒之。”这四个字是诸葛亮最害怕听到的，因为如此一来，荆州必然十分危险。他赶紧告诉关羽，有八个字可保荆州，请他无论如何要记住“北拒曹操，东和孙权”，绝对不能违反这个大原则。

当时诸葛亮心中，已经有不祥的预感。因为两线作战是兵家最大的忌讳。他原本有改变主意的念头，但因话已说出，加之关羽的脾气，惹火了很难协调，这才忍住不另提他人。他想把赵云留下来，带关羽、张飞赴西川，又恐刘备起疑，所以没有作出任何变动。

再怎么说，关羽是刘备的结义兄弟，排行在张飞前面，由关羽来担此重任，当然最合适不过。可见组织中的班底或称核心团队，往往会分出亲疏。刘备如果考虑周到，在书信中明说请赵云留守荆州，应该会更好。

领导力箴言

中国文化讲伦理，伦理最注重的就是亲疏有别、长幼有序，而不是一视同仁。领导对员工到底是一视同仁，还是差别对待？一视同仁就是以领导为核心，对待每一位员工都一样；差别对待就是对这些人比较信任，对那些人差一点。

如果从其中只选择一种，那就偏离了中庸之道，不合乎中国式管理的要求。在不了解员工的情况下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连好人坏人都不会分，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有？那还当什么领导!反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，员工就会怀疑领导是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，产生党派之争。

所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待，逐渐按实际贡献和表现将下属区分为三层。最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般员工，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高员工，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公平的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分员工。相信员工会认同这种作风的，这就是合理的不公平。

最内层的核心人物，是十分值得领导信赖、依靠的少数人。日本人宣称“企业由少数人维持”，中国人似乎把这一句话发挥得恰到好处。让少数有心而且用心的人士，构成坚强的第一道防线。

作为领导，首先必须信任自己的班底，但同时也不能对第二层和最外层员工的意见不闻不问。一方面表示一视同仁；另一方面也要开启最内层的门，让更多的员工可以通过努力而成为班底的一分子。当然，这种做法同样具有防患作用，使班底提高警觉，不但不能够营私舞弊，而且应该更加用心，否则第二层、最外层的人会向领导反映，影响领导对班底的信任。总而言之，在用人方面不管是一视同仁还是亲疏有别，“合理”二字才是最重要的。