我们需要探讨的问题是，案例中H企业的员工收入水平并不低，为什么员工还是不满意呢？

从H企业目前的薪酬体制来看，应该说针对不同岗位类型的特点设置的还是比较合适的，关键问题在于薪酬怎么“发放”。同样的待遇，给的方式不同，起到的效果会存在很大的差异。

根据H企业的现状，它目前有20多项薪酬项目，可能是为了增加工资而设，也可能是为了弥补薪酬结构的不足而设。员工实际上应该是受益了，但是这给企业管理造成了一定程度的复杂性，这是其一。其二，如果从长期的、体系持续性角度来看，这种打补丁的方式无法长久。

所以，H企业首先需要解决的问题是薪酬结构项目的问题。年功工资、岗位工资、绩效工资、年终奖这几部分是比较清晰的，针对销售、计件员工的薪酬计算规则也是明确的，剩下的就是各种补贴和津贴。

有的补贴和津贴项目需要考虑有无设置的必要。例如，电话费补贴、住房补贴、交通补贴等，这些是全员都享有的薪酬项目，而学历津贴、加班津贴等，这些都可以在其他付薪要素中体现，建议取消。还有一部分企业福利，除法定福利之外，企业是否有必要去设置一些个性化福利，例如，员工带薪休假、出国旅游、外派培训等。

对薪酬结构的分析解决的是员工薪酬基本构成的问题。一般来讲，针对不同类型的员工，薪酬结构应该是有所区别的。这就引申出第二个问题——收入怎么给的问题，这就回到最初提出的问题——员工收入水平并不低，为什么员工还是不满意，即虽然薪酬水平高，但激励效果为什么不一定好的问题。

薪酬对员工的激励效果怎么样，一看薪酬水平的高低，二看薪酬结构与比例。

例如，一位销售员一年的收入10万元，首先他的直接感受是这10万元的收入，跟自己之前的收入、跟周围的人比较怎么样，甚至他还会跟自己的亲戚、朋友、同龄人比较。通过比较，发现自己的收入不低，他会很满意。我们可以细算下，在这10万元的收入中，2万元是固定工资，其他8万元都是靠他自己的销售业绩挣来的，那么这8万元的业绩收入对他的激励性肯定非常强，而2万元固定工资的作用几乎可以忽略不计。第二年，由于市场萎缩，销售员的业绩相对下滑，他一年的收入才4万元。这个时候他考虑的就不仅是那2万元的业绩收入低，而且会觉得那2万元的固定收入太低。

这个例子说明一个简单的道理：薪酬比例和分配方式是影响激励效果非常重要的因素。

此外，员工除了比较当前的收入外，还会对自己今后的收入有个预期。按照公司目前的状况，一岗一薪，员工唯一的“盼头”就是岗位晋升，但是岗位的编制又是有限的，这样就极大地压制了员工对未来收入提高的期望。尽管工资每年都会上涨一定幅度，但是这对员工的激励有限，这不是单纯的“数字”就能解决的问题了。

薪酬结构的三种类型

一般来讲，企业的薪酬结构项目可以划分为三种基本类型：固定标准、浮动标准和规则标准。

固定标准

固定标准不过于区分员工的个体差异，基本没有调整的区间，达到一定标准即可获得固定的薪酬待遇，一般不随个人任职条件或业绩差异而浮动，典型的固定薪酬结构项目包括年功工资、电话补贴、交通补贴等。简单来讲，此类标准是指员工固定拿到的薪酬待遇数额。

例如，某企业规定的薪酬固定标准。

某企业规定的薪酬固定标准

浮动标准

浮动标准指根据员工的岗位、任职条件、业绩等因素进行动态调整的薪酬标准。此类标准的制定，往往针对每位员工确定一个标准状态下的薪资数额，因个人的任职资格、业绩等因素，可进行动态调整或动态分配。典型的薪酬结构项目包括岗位工资、绩效工资等。

某企业规定的薪酬浮动标准。

某企业规定的薪酬浮动标准

规则标准

规则标准指不确定员工的待遇数额，而是明示获取薪酬的条件和规则。根据员工业绩的达成状况来确定他具体实际获取的额度。典型的薪酬结构项目包括年度奖金、业绩提成等。

某企业规定的薪酬规则标准。

某企业规定的薪酬规则标准

薪酬结构的“3S”设计模型

薪酬结构设计的“3S”（Structure、Scale、System，即薪酬结构、薪酬比例和薪酬体制的缩写）模型。

在薪酬结构设计的“3S”模型中，薪酬结构和薪酬比例调整是其中的两个方面，考虑问题的出发点还是要从薪酬体制本身来考虑。

薪酬结构设计的“3S”模型

常见的薪酬体制主要包括以下五种类型：

（1）岗位绩效工资制：以岗位为基础的薪酬体制。主要的薪酬结构由岗位工资和绩效工资构成。岗位工资制比较适合职能管理人员、工程技术人员等类别。

（2）能力工资制：以员工能力为基础的薪酬体制。主要薪酬结构由能力工资和绩效工资构成。能力工资制的前提是企业建立员工能力管理系统，一般比较适合技术类人员。

（3）业绩提成制：根据完成业绩的好坏进行薪酬支付的薪酬体制。常见的模式是“底薪+提成”，比较适合销售类人员。

（4）计量工资制：根据完成的工作任务量，以“量”或者“时间”作为计酬依据的薪酬体制。计量工资制比较适合于生产操作类人员。

（5）年薪制：根据年度完成的经营责任或业绩予以付薪的薪酬体制。年薪制主要由基本工资和年薪构成。一般情况下，年薪制比较适合企业中高层、单位负责人等领导岗位。

在具体的薪酬管理职能建设中，针对不同类型的员工，企业需要有不同的薪酬体制支撑。

首先需要重点解决的关键问题是薪酬标准的问题。以H企业为例，由于员工几乎没有薪酬调整的空间，所以，它可以采用宽带薪酬的方式，给每个岗位设定一定的薪酬区间，目的在于激发员工在即使没有获得岗位提升的情况下，仍然有薪酬提升区间的工作动力。经过调整，员工工资每年都有一定的增幅，有了宽带，这部分增幅就有了“落脚点”。

其次就是要平衡保障性和激励性之间的关系。通常情况下，“比例”是一个很好的解决手段。综合外部大环境、企业经济效益等因素，设定一定比例，这有利于平衡保障和激励之间的平衡性。

各部分薪酬结构的比例确定需要遵循一定的基本原则：岗位等级越高，浮动部分的比例相对大一些；一线业务人员，浮动部分比例相对更大。

根据一些企业的做法，基层职能人员的固浮比可以达到8:2甚至9:1，在企业高层领导级别，6:4、5:5、4:6的比例都可以考虑。针对H企业现有人员的薪酬结构和比例，可以考虑适当加大固定部分的比例，这对提升员工的“稳定感”会有比较大的作用。

最后还要注意的问题是，各部分薪酬结构的定义必须明确，并且相互之间尽可能不要有重叠的含义。

我服务过的一家企业，在薪酬体制改革之前，薪酬结构中有一个项目叫学历津贴，后来在改革过程中取消了，将它纳入到岗位工资范围内，并且跟员工个人薪酬标准的确定结合起来，因为在岗位工资里已经包含了学历因素。

企业在进行薪酬体系变革时，通常会面临结构调整问题。薪酬结构的调整会影响到薪酬的分配方式和分配额度，进而影响到员工的工作心态。企业必须要在“稳定性”和“激励性”之间取得平衡，因此，薪酬体系变革的关键在于能否让企业接受，让员工接受。

判断的依据有很多，在此强调两点：一是工资体制改革的时候尽可能不要降低员工工资，或者保持绝大多数员工工资不低于改革之前的水平；二是要强调员工收入构成和分配方式。如果改革后的员工收入没有降低，而分配方式相对更科学合理，这更有利于员工的保障和激励，那么这种改革就可以说是成功的。