人们常说,管理是通过别人的手来完成工作。这句话基本上是对的,但是也害死很多人。很多人没听过这句话时,事必躬亲,做得很多。但是听了这句话以后,认为自己不能做,否则就不叫做管理,所以就变成什么事都不做。一个人由事必躬亲到什么事都不做,这是两个极端,都是错的。这句话我们要小心听。每个人多少自己做一点事情,同时也要通过别人来完成一些事,只是在比例上不同而已,完全自己做或者完全让别人来做都是错的。
这个比例是按照管理的三个阶层来设定的。比如基层,大部分时间是在做事,所以在做事的比例上,应该是整个企业里比例最大的。如果基层还要说通过别人来完成工作,真不晓得他要通过谁。比如一个技术工要装零件,当然得他自己去装,而不能再通过别人。所以基层做事的成分最大,管理的成分最小。但是基层除了做事以外,还要具备改善的意识。虽然天天在做事,但不要闷头去做,也要动脑筋想想,有没有办法做得更好。基层做到这点就差不多了。
中层干部,要动脑筋去想一些事情,也要真正动手去做一些事情,要费脑筋把人的问题解决,同时还要有本领让他的下属去做事。可见中层干部的情况复杂一点,一方面要动脑筋解决问题,另一方面要动手做自己应该做的事情,还要让别人去做事情。
高层主管,大部分都是在动脑筋、动嘴巴,很少动手。动脑筋想怎样安人,怎样找到人才,怎样让下属去解决问题,怎样把紧急的事情交办下去。高层主管所做的事情没有一样是具体的,没有实际的行动。 所以越是高层,经由他人之手完成的比例越大;越是基层,经由他人之手完成的比例就越小,甚至普通员工完全是自己动手来完成工作的。 各级领导者要按照这个比例来调整自己的工作。比如车间主任,要不要自己做事情,得看具体情形。如果工人们都很熟练,他们做的事情都很固定,车间主任不需要坐在那里监督,不如做一些诸如排除故障、保养维修之类的活计。假定车间的工作很繁杂,必须有一个人监督生产线,那车间主任就不需要做事情,只负责巡视生产线,解决临时发生的问题就好了。中层干部最好把自己做事的部分稍微减少,把经常性的事务都推给下属去做,自己只做一些偶发的事,同时动脑筋想一些解决方案。高层主管越少动手越好,多动脑,多去安人,因为安人的工作越来越重要了。 主管应该有权势,但是尽量不要运用,最好用脸色来管理,这是中国人最常用的方法。主管要培养下属学会观察自己的脸色,主管用脸色来管理,让下属自动自发,这才是艺术的表现。因此我们有三点具体的建议:第一,主管平常要和蔼一点,不要老是板着脸,你经常板脸,人家想看你的脸色也看不出来。第二,不要翻脸太快。翻脸比翻书还快,会让下属来不及调整,就显得奸诈阴险。第三,要考虑到下属响应的时间,给下属一点时间,他才能够看到你的脸色,然后自己去想办法调整,他调整过来后,你的脸色缓和下来,他就知道事情已经过去了。如果再给他一些鼓励的话,他就知道以后要自动自发才不会挨骂。所以觉得脸色管理不好的人,是他自己拿捏得不好,而不是脸色管理本身有什么问题。 太过重视口语上的沟通,实际上是行不通的。若发生什么事情都要讲出来对方才知道,但你一讲出来,对方又感觉到不愉快,怎么解决?比如一个司机开车很快,你坐他的车,直接批评他的话,就很危险。你要么不坐他的车,既然坐他的车,又嫌他这嫌他那,他开车时情绪就不会好,那最后谁倒霉?出了事你根本逃不掉的。那碰到类似的事要不要说出来?不能一概而论。人与人要长期在一起,你样样都说出来,你不说的时候他反而不知所措。不如让他养成主动看我们的脸色习惯自己调整得好,当然这并不意味着我们要给他脸色看,而是用脸色暗示他,这样做不对。他看到后自动去调整,然后我们把脸色改变过来,这有什么不好? 当然我们也不反对发号施令的领导方式,所以将领导方式分成正常式跟非常式。所谓正常式,就是说时间允许,就全力支持下属,让他从自动自发中去磨炼自己,这样一来,我们就可以把指挥、监督降到最少,而把协调发挥到最高。但是事情紧急的时候,我们也可以行使指挥权,也可以发号施令。这样一来就两边兼顾,一个人能柔而不能刚,或者能刚而不能柔,都是不对的。 有很多人认为中国人是好好先生,就不能发脾气,中国人讲究人和,就不能有异议,中国人重视人际关系就没有办法兼顾工作绩效,这些观念应该彻底改过来。我们重视人际关系的目的是要提高工作绩效;我们对人柔和的目的是希望能够很强硬地坚持我们的原则;我们做好好先生,是希望事情能够做好。如果做不到二者兼顾,那我们就很危险。我们一再被骂成“和稀泥”的民族,就是因为我们没有兼顾。所以正确的做法是,以圆满完成任务作为领导的基本目标,从这个角度来顾全大家的面子,一方面让大家愉快,另一方面又能实现目标,这就是刚柔并济。刚柔并济还不是最高的境界,如果让大家主动地来看你的脸色,主动地调整,你虽然刚,但是不用表现出来,用很柔和的方式就可以带动大家自动自发工作,这才是真正自动自发式的领导境界,也是中国人最喜欢的。 圆通领导就是合理推拖拉 企业刚成立的时候,谁也不会想到制度不制度的问题,但是企业发展到一定程度后,就会产生一些需求,希望有一些秩序,大家才不会乱糟糟的。这些需求最好确定下来,不要朝令夕改。如果企业里面有了这种需求,就是制度化的先兆。不管是方针、政策、流程或者计划,被制定以后,就叫做制度化。 制度化好不好,暂且不去分析,只是说制度化以后,就会发现,本来用来当做手段的制度,在不知不觉当中会变成目的。譬如说,规定你要在材料申请单上签字,目的是让你去检查一下所用的材料合不合适,但是后来你会认为签字就是目的,而不去看材料合不合适。如果一个企业把遵守制度当做最重要的事,那么这个企业已经官僚化了。制度化很容易走向官僚化,因为大家会把手段当做目的。 企业若是以遵守传统、习惯、规则、办法、制度为目的,必然会保守,必然不敢突破,一切照规定,不能适应环境的变化,久而久之企业就会衰退。从没有制度到有制度,从制度化到官僚化,从官僚化到僵化,从僵化到衰退,这是很危险的过程。任何企业稳固之后,它对外的竞争力当然加强了,可是它对内官僚化的情况也跟着严重起来。我们发现管理层级过多,每个人都想逃避责任,不是往上推就是往下推,或者往左右推。同时每个人又很想追求自己的权力,总希望权力再大一点,可以为所欲为。这时候大家全心全意利用组织的盲点来谋取个人的私利,把自己的所作所为都看做正当的,此时制度就变成了人们的挡箭牌:对我有利的,就说这是制度的规定,对我有害的,也推说是制度的规定,而不是我不去做。这样一来,制度就会变成一点弹性都没有的东西,把每一个人都绑得死死的。这就是制度的坏处。 制度化一定会产生一大堆的规则,制度化也要求大家按照这一大堆规则去做事,于是不管发生任何事情,大家都说“没有办法,制度是这样规定的,我不能违反规定”。如果找不到相应的制度呢?就说一向都是这样做的。要么推给规定,要么推给传统。如果我们再要求平安无事,那最好就是不违反规则。这个时候我们就把业绩看得比较轻,“业绩不好我也没有办法,我遵守规则,不违反规则最重要”,这就叫做官僚作风。官僚作风最大的目的是保护自己,用规则来回避责任,“这是规则的责任,不是我的责任,与我无关”。一切照规定,大家都很愉快,都很顺利,可是企业就会突然遭遇到致命的伤害。这也是一种“和稀泥”的表现。
版权声明
本站素材均来源与互联网和网友投稿,欢迎学习分享
用脸色管理让下属自动自发:http://www.yipindushu.com/zhichangchuangye/11585.html
推荐文章
09-11
1 丰富的职场语录宝库09-12
2 经典句子:穿越岁月的思想精华09-12
3 经典句子,编织梦想的绚丽蓝图09-13
4 附加销售:让顾客买得更多09-12
5 让上司能够顺利开展工作