无论是拟定备选方案，还是评估备选方案，都要在大量占有材料的基础上进行认真准备，要做好三项工作。

（1）搜集资料，掌握情报信息

决策要求以了解和掌握信息为基础。一个合理的决策以充分了解和掌握各种信息为前提，千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊状态下，急急忙忙作出选择。要坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法。搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。掌握信息量的多少、正确与否，直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。资料来源有两个方面，一方面是统计调查资料；另一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：一是资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全；二是资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误；三是对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；四是对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。

（2）制定多种备选方案

决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间要互相排斥。在拟定备选方案的过程中，要遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择。拟定供选择用的各种可能方案，这是决策的基础。主要任务是对信息系统提供的数据、情报进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。这项工作主要是由智囊机构承担的。备选方案不能只有一个，但也不能太多。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。没有选择就没有决策，一些管理人员常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。这就要求我们做到：其一，必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；其二，每一种方案以确切的定量数据反映其成果；其三，要说明本方案的特点、弱点及实践条件；其四，各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。

尽可能使问题简单化——“奥卡姆剃刀”原则的运用

奥卡姆剃刀原则：如无必要，勿增实体。“奥卡姆剃刀”（Occam’s Razor）是由14世纪逻辑学家、奥卡姆的威廉（William of Occam）修士提出的一个原理。奥卡姆（Ockham）是英格兰的萨里郡的一个地名，是威廉修士出生的地方。奥卡姆剃刀原则规定，如果有一组理论都能解释同一件事，则可取的总是最简单的，需要最少假设的那一个。不论面临什么问题或困难，或者正在努力实现什么目标，都应当思考这样一个问题，“什么是解决这个问题或实现这个目标的最简单、最直接的方法？”这一原则的实行可能会发现一个简便的方法，为实现同一目标节约大量的时间和金钱。英国物理学家牛顿更早提出引力观念，但在他那里，引力是无法证明的庞杂的“多”，而牛顿把这一切都剃掉了，只留下了“一个苹果掉在地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点，发现了万有引力定律。复杂的事情往往是可从最简单的途径解决。牛顿以后一个个伟大的人物沿着奥卡姆剃刀剃着的这条思维之路前进。200多年后，爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的“荒草”，用单纯的演绎法建立新的科学体系。他们的共同特点是：将复杂的对象替成最简单的对象，然后再着手解决问题。

（3）评估各备选方案

在对各种备选方案进行评估时，要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，对预选方案进行综合评价及择优。这项工作主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，提交决策机构定夺。

优选方案

选择最优化方案是决策的关键一环，也是管理者至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息及最终选择最好方案。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。

选择方案的标准

现在进行管理决策的标准通常选用“满意标准”。古典决策理论认为管理决策是以最优为准则的。当然，能达到最优标准最好，但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。因此方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。

选择方案的方法

选择方案的方法甚多，归纳起来有4种。

（1）经验判断法

这是最古老的一种传统的方法。20世纪40年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。

（2）归纳法

这是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。

（3）数学方法

运用数学方法选择方案，在20世纪50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。

（4）试验法

社会问题的决策，虽然不可能创造出像实验室那样人为的典型条件，但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都必须经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去做试验为妥。