1．招聘管理就是招聘

很多企业都将具体的招聘行为当作招聘管理，只重视招聘环节，而忽视了招聘管理的前期准备工作与后期的评估，导致招聘工作不能发挥应有的效用，也无法在招聘实践中不断改善企业的招聘策略，提高企业的招聘效率。

从本质上来说，招聘管理是一个持续的、动态的过程，包括人才需求分析、招聘信息发布、招聘渠道选择、招聘结果评估等众多环节。而招聘是指具体行为。从深层面来说，招聘管理包括招聘，而招聘是招聘管理中的一个具体环节，是支撑招聘管理顺利进行的关键一环。招聘也只有在招聘管理的宏观把控之下，才能发挥应有的效用，为企业引进优秀的、合适的人才。

2．招聘管理是人力资源部门的工作，与其他部门无关

很多企业都会存在这样的认知，认为招聘管理是人力资源部门的工作，什么时候需要招人，只要告诉人力资源部门，就可以招到合适的新员工。还有的部门管理者认为配合人力资源部门的招聘管理工作完全是多余的，这不仅浪费了他们自己的时间和精力，也是对人力资源工作者的不尊重，因此，他们将招聘人才的工作全权交由人力资源部门负责。

其实，这种想法是错误的。宝洁前任首席执行官说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了。”由此可见，招聘管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业都需要积极参与进来的活动。在招聘管理的过程中，用人部门与人力资源部门都需要保持及时的沟通，必要时用人部门的领导还需要直接参与对应聘者的筛选工作，这样，人力资源部门才能全面地了解需要招聘什么样的员工，才能让用人部门满意。可以说，招聘管理从最开始的招聘需求分析到后期的人员录用决策，都需要用人部门与上级领导的全力配合。

3．招聘的决策权在企业高层手上

很多中小企业的人力资源工作者都会有这样的想法：是否录用应聘者，决定权在老板手上。其实，多数情况下，老板与应聘者的接触较少，对应聘者的具体情况往往不是很了解，免不了受主观因素的影响，给企业造成一定的招聘风险。人力资源部门或者参加面试的用人部门的有关人员都有向决策层提供建议的权利和义务，毕竟应聘者的具体情况与具体的岗位能力要求用人部门的领导最为了解。还有一些企业招聘新员工时很容易受个人主观因素的影响，缺乏理性的规划与决定，而全凭个人喜好来决定，这样都会给企业带来不必要的成本损失。

4．过分重视学历与经验

一味地注重“高学历、高文凭”在企业招聘活动中并不少见。很多企业在招聘时将应聘者的学历看作硬性要求，对许多能力出色却不满足学历要求的应聘者予以淘汰，甚至出现严重的“一刀切”现象，直接将学历设为第一道门槛，将许多优秀人才拒之门外，严重影响了企业招聘效果。

还有的企业特别重视应聘者的工作经验，要求应聘者必须从事相关行业三年或五年以上，这样的硬性规定，导致企业错过了很多从业年限较短但能力出色的人才。

学历和经验作为企业筛选人才的重要依据，可以帮助企业了解应聘者的基本信息，但是不能作为唯一依据。因为企业招聘人才要在综合考量的基础上进行，综合考查应聘者的能力、素质、价值观等，只有各方面条件都与企业相匹配，企业的招聘活动才算有效。而且，学历和经验只是应聘者以往能力的展示，在新的工作环境中面对新的工作任务，更需要应聘者具有较强的适应能力与学习能力。在不断的实际工作锻炼中，人的能力也会不断提升，进而能更好地完成工作任务。

5．“招到人”是衡量招聘管理的唯一指标

很多企业的人力资源部门只负责“招人”，不负责“留人”，认为只要按照用人部门的需求找到合适的员工，招聘工作就可以告一段落。实际工作中常常会出现试用期员工离职的情况，导致人力资源部门又要花时间和精力选拔新的人才，而在这个过程中，用人部门也会因为员工的空缺影响工作任务的完成，这无疑消耗了企业的招聘成本。

其实，在招聘管理活动中，人力资源工作者除了负责“招人”外，还需要想办法“留人”，即通过对试用期员工的回访，了解新员工对企业的看法，向新员工宣传企业的文化、福利制度等，让新员工对企业产生归属感，增强新员工对公司的忠诚度，让新员工更好地在工作中发挥自己的才能。

6．忽视招聘管理的评估把控

有的招聘人员认为招聘工作在新员工入职的时候就结束了，只要确保每个岗位上都有人承担工作，招聘工作就算圆满完成了。这种观念其实是片面的，招聘管理还应该包括后续的招聘评估，即对招聘效果、招聘方法、招聘渠道、招聘成本及招聘过程进行评估，找出其中需要改进和完善的部分，规范招聘人员的工作行为，进而不断地提高招聘管理的效率，提高企业人力资源的利用率。

招聘管理准备工作

招聘管理是企业人力资源管理的首要环节，不仅与企业自身关系密切，更是涉及社会、经济、政治、法律等其他社会因素。因此，招聘管理必须做好准备工作，在具体的招聘工作实施前做好人力资源分析与规划。

招聘需求分析

招聘需求分析概述

提起招聘管理，很多人的第一反应就是从筛选简历开始，但其实招聘管理的第一步是招聘需求分析，即明确企业需要招什么样的人。

招聘需求分析是企业在自身战略发展计划及内外部各项资源的基础上，运用科学的预测方法对企业在一定时期内人力资源的需求数量、质量及结构进行分析，最终得出科学的分析结果，为后续招聘管理工作的顺利开展提供必要的依据。一般来说，企业招聘需求的产生通常有以下3种原因：一是因企业原有员工调动、离职、休假、退休而产生岗位空缺；二是因企业规模扩大、业务量增加而产生的增员需求；三是企业现有人力资源结构不合理、人岗不匹配导致业务量无法完成而产生的增员需求。

通常在招聘需求暂时得不到满足时，面对有关部门人员不足的问题，人力资源部门会从以下这几个方面进行处理，

A 调配其他部门人员帮助本部门

B 现有人员短期适时加班

C 重新安排工作任务

D 将某部分工作外包出去

E 建立完善的人才育留机制

解决人员不足问题的途径

1．调配其他部门人员帮助本部门

一般来说，为了规范管理，企业各部门之间都有明确的业务划分，员工都是各司其职，很少出现业务重叠的情况。但在特殊情况下，如果一个部门出现人员缺口，不能按计划完成工作任务，而其他部门有富余的人员恰好可以满足需求部门的用人要求时，人员缺失部门就可以从人员充足的部门进行补充。如果人员缺口是阶段性的，那么当任务完成后，被调配的人员可以选择回到原部门。如果人员缺口是长期性的，而其他部门的人员又长期富余，那么就可以考虑正式的人员调配，或者进行招聘，引进新的人员。

2．现有人员短期适时加班

很多企业都存在“业务高峰期”，即在某一阶段内企业的业务量骤增，在已有的编制基础上很难应对，此时就会出现招聘需求。但是，这种“业务高峰期”是阶段性的，并不是企业工作的常态，如果招聘大量正式员工，高峰期过去之后，势必会出现企业冗员的状况。因此，对企业业务进行科学分析，如果现有人员通过适当的加班就能够应对“业务高峰期”的话，就不需要进行招聘。

3．重新安排工作任务

有时候部门人手不足很有可能是由于工作流程设计不合理、工作任务分配不科学以及人岗不匹配造成的。此时，科学设计工作流程、有效分配工作任务，或是对不合格员工进行短期培训，都能够顺利解决人员缺口问题。

4．将某部分工作外包出去

有些工作并不是企业的核心工作，在增加企业工作负担、部门人员不能够完成的情况下，是可以外包给其他机构来完成的。这样不仅可以在预期内完成较重的工作任务，也避免了企业内部员工调配困难的情况发生，优化了工作流程，减少了不必要的人力资源消耗。

5．建立完善的人才育留机制

建立完善的人才育留机制，在企业现有编制的基础上，为高绩效员工提供奖励、晋升，对低绩效员工进行培训，提高企业员工的能力，优化企业人力资源结构，也是解决人员不足问题的有效途径。