组织体系搭建完成后，我们就可以回答组织如何运转的问题，这也是组织结构设计强调流程设计、流程优化的原因。如果没有良好的管理控制系统，组织系统与任务执行系统就不能有效地衔接，暴露出来的就是令很多企业头疼的执行力问题。

组织管理控制系统就是在组织体系设计完成后，在具体运营层面做一些具体安排，保证企业有效地使用人、财、物等资源，促进企业战略目标的实现。当然，我们应该把组织系统、管理控制系统、任务执行系统进行一体化思考。

组织系统是管理控制系统的基础

组织系统的核心是确定组织职能，组织职能梳理有很多方法，比如，访谈、网上资料整理。我比较喜欢以三级职能分析的方式为主线，其他方式作为补充达到目的。在三级职能分析中，一级职能指部门设置的目的与意义，通常用一句话概括；二级职能指为完成一级职能，部门担负的主要功能模块；三级职能指为完成二级职能，部门负责的主要工作事项。当然，还需要把三级职能落实到各个岗位上，通常用五种角色明确。这五种角色包括决策的角色，需要承担责任和风险；计划的角色，需要严谨的构思；执行的角色，通常需要协调和排除过程中遇到的困难；监督的角色，通常需要督导，要把关；协助的角色，不是主要负责人，阶段性配合。

三级职能分析的结果涉及对现有部门设置合理性的判断。比如，采购、仓储可能是价值链上的两个连续的模块，采购活动主要涉及计划、合同管理、采购、结算付款、往来账管理与供应商管理等，而仓储包括产品入库、实物管理、产品出库、配送、入库成本核算与出库成本核算等。

那么，部门化是不是就是两个部门，一个是采购部，一个是仓储中心呢？也不尽然，因为这涉及仓库本身的规模和重要程度的问题，采购很容易出问题（贪污腐败的温床），一般都采用计划、管理和使用三分离的方式。但是很多企业并没有完全这样做，也并不一定要这样做。企业一般强调安全风险才会这样做，会成立招投标中心、采购管理部、仓储中心等。小企业一般只有采购管理部，而仓储中心可以放到财务管理部或采购管理部，关键是用恰当的管理机制平衡。

采用计划、管理和使用三分离的方式，任何单方做决策都不会保证对自己绝对有利，互相制衡，可以杜绝贪污腐败的问题。而简单设置采购管理部行使职能的方式，强调迅速反应、精简高效，关键在于如何防控风险。通过其他部门采取询价、审计和成本考核的方式进行管理，同样可以达到防止贪污腐败的目的。

管理控制系统是承上启下、解决执行力不足的关键

管理控制系统一般由制度控制系统、文化控制系统、预算控制系统、绩效控制系统、激励控制系统、风险防范控制系统六个子系统构成，后面章节会重点讲述绩效控制系统、激励控制系统两个系统，这里不再赘述。

（一）制度控制系统

我咨询过的企业，特别是国企，从来都不缺制度。从制度的内容和框架设计上看，制度的制定者肯定下了不少功夫。但是缺点是执行出了问题。原因可能有以下几点：

一是制度的可操作性不强，未能考虑实际情况的复杂性。

二是制度合理，但是在操作层面考虑到人情就没有执行到位。

三是制度的制定者，也就是管理者经常做出违背制度的行为而未得到惩罚。

从另一个角度讲，制度是管理者进行管理的原则性文件，体现了管理者的思想。然而，现实是企业里有很多制度，存在版本混乱、相互矛盾的状况。这也是华为当初要制定《华为基本法》的一个重要原因，因为企业没有总纲领性的文件，个体最优不能保证整体最优。

（二）文化控制系统

谈到文化，企业的管理者都会讲宣传文件、墙上的标语或者领导的讲话。这也没错，因为这些是企业文化的重要因素。然而，中国人讲究“知行合一”，企业宣传工作如火如荼，但这只能反映相关部门在做工作，员工如果不执行，企业文化就是虚的。如果管理者都不相信、不认同，那么，企业怎么能一条心呢？

说到底，企业是老板的企业，体现了老板的思想。认同思想的人就留下来，不认同思想的人待也待不下去。我认为，人类行为的改变主要是有三个方面，一是认知，二是情感，三是习惯。人不是不知道什么是对的，而是没有巨大的动力去做或者不做。所以，文化控制系统可以有效地规避漏洞，起到警示作用。

如果管理者对员工充满爱，对事业充满热情，真心帮助员工成长，员工也不会无动于衷。同时，给予他们正确的学习方向或工作方针，再传授工作需要的知识，他们的能力不可能没有提高，绩效不可能不好。此时，我们才能说企业文化落到了实处。

中国人擅长家长式的管理，员工多数情况下也会认同。家长是什么？就是爱要鼓励，恨要批评，为了孩子好，怎么做都不为过。家长式的企业不代表不能采用现代企业制度，只不过在企业文化上要融入特色。

（三）预算控制系统

预算控制系统是管理控制系统最重要的子系统，它需要明确下属公司或部门机构的定位。具体而言，下属公司或部门哪些是成本中心，哪些是利润中心，哪些是模拟利润中心。

最重要的问题是计价问题，即如果企业内部两个业务单元之间存在交易，怎么计价？比如，把销售部定义为利润中心，就会涉及内部采购的问题，采购的价格是以成本为底价，附一个可接受的利润，还是以外部市场价格作为基础？很明显，要以市场价格为基准，这样可以有效衡量各自的效率和效果。如果生产的物品比较独特，市场很难找到对比价格，那么就要内部计量，会涉及成本问题，变动成本或直接成本是没有问题的，关键在于固定成本或非直接成本分摊的问题，这涉及财务管理的成本核算领域，我不做深入探究了。

企业可能每个月或每几个月都要重新设定价格。有了内部交易价格的基础，就可以进行预算设计。当然，预算有好几种方式，比如，零基预算、增量预算、滚动预算等。有了预算系统，企业的资源使用和监控就有了保障，再配以绩效管理系统，把一些非财务的关键性指标和任务监控起来，企业就能有效把控大事情。

（四）风险防范控制系统

风险防范控制系统涉及面比较广，涵盖了企业经营与管理的各个关键风险点，想在一节里说明白绝非易事，我仅举例说明企业是如何思考这个命题的。企业管理者会根据企业所处的内外部环境判断下一个阶段企业面临的管理风险。

例如，我遇到的客户有组织变革的风险。企业在相互协作中，可能会出现管理和组织方面的冲突。这很可能造成组织协调失衡、管理失控，导致整个业务运作失败。信息传递风险：企业在信息处理过程中，系统故障造成信息传递延迟、出现差错的风险，操作人员工作失误造成企业延时配送、发错和错运等风险。人力资源风险：人才流失、绩效度量与奖励制度和绩效预期不匹配、团队协作同个人承担责任矛盾等。

上述问题需要企业通过建立协调机制、建立面对面交流和高科技通信手段等多样化沟通渠道，构建公平合理的收益分配机制等方式予以解决。

任务执行系统旨在规范员工日常工作

如果管理控制层面管理不善，企业就会出现执行力的问题，企业老板都想到用培训解决问题。然而，现实是员工在培训的时候热血沸腾，培训后还是老样子。因为组织系统、管理控制系统不改变，靠人主动改变是蚍蜉撼大树，难有作为。

执行层面主要强调“机械式”的高效工作，特别是制造业或其他不需要高端技术的企业。但是，现实是环境变化越来越快，如果你是管理者，根本没有“机械式”工作的机会。对新出现的问题是采取抵制和反抗，还是采取配合和研讨的方式解决？不是一个部门就能够解决问题，有时即使几个部门协作还需要领导层的支持。在这种情况下，知识匮乏往往导致有限理性的决策结果不尽如人意。“外脑”的加入有时候带来了更大的混乱，因为他们并不了解企业现状产生的历史，盲目地改革只能加速既得利益群体的反抗。

新问题都会在积极的沟通和协作中得到解决，而不是简单地遵从过往的规定，只有一个目标：实现客户价值。

企业最终运转顺畅，除了管理机制设计良好外，人岗匹配是最大的难点，而这个难点直接指向权力。有些人往往用职位权力乱指挥，导致下属的反感和失望；有些人不能正确地运用职位权力，使下属的工作积极性受到打击，或者队伍带不好。所以，建立组织系统仅是一方面，而人的使用问题更重要。