和顾问共同确定“端到端”的咨询项目计划，组织和监控项目计划的运作，发现并解决项目组问题。

与指导委员会成员沟通，及时沟通项目进展和项目重大问题，促进决策。

负责项目成员的考评，负责营造项目组团队合作的氛围。

在秘书配合下负责项目的设计文档、进度管理、资源管理、风险管理、问题管理。

筛选公司的所有请求，只向顾问提交在项目范围内对IPD成功非常重要的请求。

确保各种职责分派到团队成员，涵盖IPD咨询项目的所有范围。

在公司范围内宣传IPD。

甲方IPD咨询项目核心成员职责

参加IPD培训，充分理解IPD，在部门内宣传IPD。

在部门内部培训IPD，促使部门内部员工理解、支持IPD。

和咨询顾问一起设计、评审、交付IPD设计文档。

在IPD试点阶段，指导、培训试点项目组成员。

在顾问帮助下，负责识别、建立本职能领域的支撑流程，支持IPD主流程的运作。

与项目经理沟通，及时汇报任务完成情况和重大问题，促进完成任务。

IPD咨询项目秘书职责

IPD讨论会议管理：会议通知、现场组织、会议纪要编写与发放。

IPD例会管理：会议录音、录像、记录会议纪要，发放会议纪要。

IPD咨询过程中音像资料制作与管理。

IPD咨询项目文档管理：建立文件夹并把设计文档纳入管理文件，保证所管理的文档是最新版本。

绩效管理：咨询项目团队绩效数据收集、评价、考核方案制订与实施。

负责组织实施IPD项目的宣传，使公司各层认同、理解、支持和投身于IPD。

组织顾问向指导委员会成员汇报、沟通。

咨询合同的管理：在预定的“里程碑”实现后，负责付款的接口管理。

为了便于管理与控制咨询项目进展情况，双方经过协商，特别制订了咨询项目进展计划，以便达到控制咨询项目的目的。咨询项目阶段进展计划与工作内容所示。

针对调研诊断发现的4类管理问题，顾问和欧帝尔公司中高层管理干部共同设计管理模式，系统性解决研发管理存在的问题，从以下4个方面入手进行管理改革设计。

建立公司研发投资决策管理机制

在公司建立新产品开发投资决策评审机制，为此建立了投资决策评审委员会，赵伟总经理担任投资决策评审委员会主任。产品投资决策和评审机构负责明确公司总的使命、愿景和战略方向，以及具体战略研发项目投资决策评审，无论是年度产品规划，还是新产品开发任务书，都要经过投资决策评审委员会评审。

它是一个高层跨部门团队，这个团队起到了市场机会点的过滤作用，新产品开发机会在还没有到达新产品开发团队之前先进行决策评审，通过决策评审的过滤作用，将资源聚焦在好的市场机会上，为公司投资精品产品打下基础。

建立市场需求管理机制，作为产品规划和新产品开发的输入口

市场需求管理机制是产品规划和新产品开发的源头，如果源头出了问题，公司的产品方向也可能出问题。为此，在公司层面建立了需求管理团队，产品经理侯建军总监作为需求管理团队经理，对公司各种市场需求来源渠道进行管理，包括主动到市场上收集客户需求、情报，分析、研究销售过程中获得的信息、网站上获得的信息等，需求管理团队对上述各种渠道来源的市场需求进行日常分析、整理、过滤、分配、跟踪实现等。

市场需求是企业所有业务工作的源头，需求管理团队要从茫茫市场中找准需求、传递给规划和开发团队。

建立研发项目管理机制

项目管理是一个工具，是实现特定新产品开发项目目标有效的管理模式。

为保证开发团队按照高质量的流程工作，顾问团队和欧帝尔公司高层管理干部一起，制订了一套“端到端”、全要素的新产品开发流程，并建立技术评审、业务决策评审、新供货方/新物料选择、定价管理等子流程，让团队做事，有章法可依。

由于项目团队成员来自公司的各个部门，成员受PDT经理和部门经理的双重指挥，建立了矩阵式管理模式。在该模式下，为了保证PDT经理责、权、利统一，授权项目经理对项目团队成员绩效管理的权力，保证项目目标的实现。

为保证项目进度的管理，建立了项目计划与控制工作机制、新产品开发项目WBS（工作分解结构）模板，还建立了项目过程管理与控制机制，如双周例会、变更控制、计划变更管理等机制。

另外，针对不同的项目类型，建立了相应的流程，以指导开发团队工作。

全新平台类产品开发项目，特指公司没有开发过的产品，如工矿路灯等。

产品线延伸项目，增加新款式，如开关类产品，我们在现有产品款式的基础上，开发新的款式，周期个月左右。

产品改良项目，升级改造，如LED吸顶灯，我们在现有产品基础上，做一些小改善，或者是做外观结构及电子技术上的创新性升级，并由公司判断，是走工程项目更改流程，还是走小项目流程，小项目流程可以参考产品线延伸项目流程。

ODM产品项目，在其他工厂贴牌生产的产品。

定制产品项目，非常规产品，特指工程性小订单，走采购流程。

技术开发项目，开发出成熟的技术模块。

打破部门壁垒，建立跨部门的新产品开发团队

设立了专职的PDT经理，由具有中层以上管理经验、经过项目管理专业培训的人担任。

建立了跨部门的项目团队工作机制，以项目经理带领这个团队实现公司赋予的新产品开发项目目标。这个团队包括研发体系、市场营销体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系等，它要为产品市场目标的实现负责。

2013年年底，顾问和欧帝尔公司共同设计管理体系，从市场需求管理到产品与技术研发管理，再到组织模式建设与绩效管理，共同完成了完整的研发管理体系优化工作。

为了将所设计的管理模式贯彻落地，欧帝尔公司宣传部门通过张贴画、内刊、公司内网等途径宣传。

欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果

为了检验这套管理体系是否适用，2013年10月底，欧帝尔公司启动了LED新产品开发项目，公司原工程部长张广涛做PDT经理，陈立负责新产品开发项目管理部门总体工作。

新产品开发项目于2014年3月初进入发布阶段。据《欧帝尔人》企业内刊《LED铺市，捷报频传》报道：3月，“小器鬼”LED产品隆重上市，包括银河、雅居系列球泡灯、灯管、蜡烛灯、T5一体化支架灯、筒灯、天花灯、吸顶灯、厨卫灯8个品种产品正式面市。新产品在全国照明渠道掀起订购风，按照IPD模式研发出的LED新产品供不应求。

IPD管理体系提倡新产品开发要更贴近消费者、更关注质量，通过并行研发的流程和团队比竞争对手更快地推出更好的新产品。

在2014年计划中，原计划新产品LED灯在3月初上市，3月至4月计划销售收入400万元。实际上，在IPD管理模式下，LED更贴近客户需求，新产品一上市就受到市场广泛好评，受到代理商的拥护，订单纷至沓来，3月至4月实现LED新产品销售收入3千多万元，实际收入约是原年度计划的10倍。

从4月底开始，公司再启动新一批LED新产品开发项目，包括LED家居灯、电工产品，并更进一步检验IPD管理模式，在欧帝尔公司进一步推广实施。

据中国质量网报道：誉为“照明行业风向标”的第19届广州国际照明展览会（简称光亚展）在广州中国进出口商品交易会展馆隆重登场，本次展会汇集了海内外最具竞争力的照明品牌与厂商，国内知名照明品牌欧帝尔LED照明备受关注。中山欧帝尔电器照明有限公司与时俱进，快速响应市场，数十款极具竞争力的LED照明产品全线出击。其中，集排气和照明于一体的排气灯、LED智能化的吸顶灯引起参展客户极大的兴趣。有一位印度的“大户”对欧帝尔推出的排气灯赞不绝口，大赞其“人性化”和“环保”的设计理念。

IPD在欧帝尔公司推行，将为产品战略目标实现和欧帝尔公司腾飞起管理支撑作用。

三维通信IPD管理体系推进

背景：杭州三维通信IPD咨询项目于2009年年底启动，历时1年。当时，公司存在的主要问题包括：公司高层缺少一致的管理方法，在管理实践中分歧较大；部门之间无形的墙较厚，跨部门协助困难；基于销售进行新产品开发，而不是基于市场进行新产品开发。

咨询顾问提出并辅导建立三维通信公司决策评审委员会、公司产品战略规划机制、客户需求分析工具$APPEALS、进行新产品开发流程优化和跨部门团队设计，以及建设研发项目管理机制。

三维通信李维义副总经理做了翔实的记录，对新旧观念冲击、遇到的困难、取得的成绩进行了描述。

三维通信IPD的推进（一）

三维通信的IPD推进与华为一样，也是一波三折！

因为IPD一般先从产品研发管理变革入手，然后进行全面的经营管理变革，因此，很多人认为IPD只是研发部门的事情。就因为这样，一开始就与“顶层设计”擦肩而过，但这不一定就是错误，也不用遗憾。一般来说，改革既触及灵魂，也触及利益，然后才是方法论。

初期的激情过后，IPD便迎来了攻坚战。虽然IPD是业内最佳的管理实践，是非常棒的他山之石，但锐意改革的老大突然发现，惯性与惰性是如此的强大。为全力推进IPD，老板空前地调整了高级干部队伍，有兴趣的人不妨对比一下三维通信现在的高级干部名单与4年前的名单。

从引进和推动IPD开始，就充满了非议。这也正常，华为、京信也一样。据说，任正非拍着桌子，创造性地说了三句话：一是不换脑子就换人（针对守旧者、徬徨者、反对者）；二是削足适履（针对国情论者、司情论者）；三是先僵化、后优化、再固化（针对怀疑者、畏缩者、畏难者）。

今天的三维通信，认真研究过IPD的、曾接受过IPD系统培训的人已经不多了。因此，对IPD的非议主要来自不了解、不理解，而非其他层面。

三维通信IPD的推进（二）

任何变革都需要时机和造势。

三维通信有一个稳健而机警的老板，他可能在2009年已经察觉到这个行业的盛世危机，因此，决定引入IPD变革，以适应全球化、IP化的行业大势。但问题在于，三维通信虽然是一家稳健务实的企业，却远不是善于造势、有很强领导力的企业。它的变革源于老板的危机意识而非全员当下的危机感。

可以说，三维通信始于2009年的IPD变革从一开始就缺乏群众思想基础。因为2009年的三维通信迎来了行业历史上最好的黄金时期，“人人指点江山，个个都不含糊，分田分地真忙！”2012年，全行业的困难不期而至，大家才发现自己原来不是巴菲特，而是退潮中的“裸泳者”。随着移动互联网对社会生活产生广泛而深刻的影响，世界变平了，行业模糊了，整个通信行业艰难转型。面对行业巨变，三维通信的老板心态倒是很好，说：“这个细分行业15年来一直蒸蒸日上，上天已经够照顾我们了！”

这时，公司全员感受到了危机。此时再次推动IPD变革，将是面对危机的倒逼式变革，将是“逆水行舟不进则退”式的变革。在这样的背景下，公司上下都有危机意识，三维通信在保持并扩大传统?场优势的基础上，努力开拓一条具有三维通信特色的行业应用之路，成为全体员工的共识。从这个角度看，再次推动IPD发展正是一个恰当的时间点。

三维通信IPD的推进（三）

IPD导入初期，人们常常会怀疑其矩阵式组织架构是否高效。尤其是横向团队的运作，能否依靠跨部门的业务流程及“端到端”的绩效考核打破部门壁垒，提高组织效率。人们一开始普遍不适应是正常的。

郭士纳统率下的IBM克服“大企业病”，大幅改革组织架构及业务流程，让世人领教了“大象如何跳舞”的奇迹，也创造出了IPD这个伟大的理论与实践。华为15年前拜IBM为师，导入和持续提升IPD水平，毫无悬念地成为全球通信界的“一哥”。京信9年前导入IPD，今天，它是这个细分市场无可争议的标杆企业。

IPD看似深奥，实际上它告诉我们一件事：如何高效率地进行多产品线运营产品。

闭上眼睛，我们可以想象出在传统的金字塔状组织架构图上，叠加上多产品线的横向组织架构后，将形成三维通信立体的企业组织架构（据说华为已形成六维组织架构），这种横纵交叉的组织架构叫作矩阵式。由于考核以横向为主（超过50%），因此叫它重度矩阵式组织架构，特点是横向管事、纵向管人。

理论上，三维通信的经营问题向以董事长为主任的横向经营决策团队汇报，管理问题向以总经理为首的纵向管理团队汇报。从顶层设计看，各位高管KPI的80%考核经营性指标，20%由总经理考核管理性指标。应该说，经营导向是非常明确的。

这样的组织架构有优势吗？

要比较组织能力和执行力，人们经常以军队为案例，因为军队最讲究组织能力与执行力。

美军的组织架构是这样的：顶层是三军统帅部，由各军种司令组成，统帅就是“总统”，相当于IPD的决策评审委员会主任；下面是各军种组成的参谋长联席会议及其主席，相当于市场管理团队及其主任（在企业里，主任常由战略市场部经理担任）；其陆、海、空、海军陆战队、国民警卫队5大军种、各大军事基地都是养兵单位，相当于公司里的各个职能部门（属于资源线）；而阿富汗战区联合指挥部、伊拉克战区联合指挥部、驻欧美军总部等均是用兵单位，相当于各条产品线（PL）。开辟战区时，各资源部门必须为战斗单位提供陆、海、空、航母、坦克、情报等人、财、物方面的资源，战斗单位则为达成战斗目标而努力作战（争取利润）。这就是各战区与各基地（或军区）之间的强矩阵组织关系。

通过上述比较，你会发现，原来美军组织架构与IPD组织架构如出一辙！美军按照这样的组织架构运作，虽然装备庞杂且全球部署，但机动性极强、攻守高效有序。可见，这样的组织运作方式有强大的优势，值得企业学习。

三维通信IPD的推进（四）

IPD既是文化，也是产品经营的理念和方法，更是一种产品经营管理的最佳、成功实践。

为了让人易于接受，我喜欢打一个浅显的比喻：一个五六岁且资质平平的小孩学1年围棋，绝大多数成年人将成为他的手下败将，为什么？因为小孩学会了许多围棋定式和“手筋”，换句话说，他凭借学到的众多套路而非依靠天才就战胜了很多人。

实际上，产品开发与下围棋一样，也是有基本套路可循的。IPD就是这些套路中的一种，我们姑且把它看作是业界最佳的管理实践。他山之石，可以攻玉。它的特点是不依靠天才或研发牛人，而是依靠体系、流程、团队开发出好产品。

2011年中旬，我们启动了龙飞系列移动通信直放站的研发项目。应该说，这是一次几乎走完全流程的IPD之旅，所有的参与者都或多或少地有了IPD体验——从广泛的市场需求搜集开始（嘉兴会议为标志），一直到第一款平台产品的诞生。我们为搜集最初的361个市场需求颁发了金点子奖；也在此过程中建立了初步的横向组织架构及各类横向岗位，如PDT经理、系统工程师等，重新打造了产品线的运营管理模式；边摸索边实施或优化了项目管理、配置管理、产品生命周期管理、横向团队绩效管理、产品线及各子产品线全面预算管理等。

龙飞系列通信直放站产品，目前是全球体积最小、重量最轻、性价比最高的同类产品。这是IPD在三维通信的第一次全流程试运行的成果之一。

探索加创新，有源产品线度过了忙乱而有成效的2012年。毕竟，这么多年来，三维通信的产品研发一直都是由销售驱动的，而今要转变为以市场驱动为主，相当于在飞行中的飞机上换掉发动机，谈何容易。除了体系建设外，能力建设的任务更难！