在很多情况下，亟待解决的问题都被有意忽略了。在很多地方，我们都可以看到有些人像鸵鸟一样，任由一些疑问存留。

一些人看到存在显而易见的问题但却没有人问，就也想逃避责任。如果一位管理者，特别是一位首席执行官用“我也不清楚”这种方式对工作汇总的一个棘手问题作出回答，那么他说得虽然是事实，但这个事实显然是被谎言掩饰着的（不管他是有意还是无意）。

在一些情形下，管理者会把“大象”请进办公室。当然，这是个“行话”，它意味着存在一个很大的问题，情况很严重。实际情况是，所有人都意识到了这个问题，但是没有一个愿意站出来说些什么、做些什么。有的人把这种现象称作“桌面上的犀牛”，一样的道理，很大的压力从天而降，影响着所有人，但大家都熟视无睹，这种现象想必你也曾遇到过。

我就认识一位项目负责人，在他的下属制定下一年度的收入目标时，他不允许他们将这个目标定得比上一年度低，哪怕低1美元也不行。而且不仅仅是不愿看到收入目标降低，他甚至也不愿听别人讲到当年的收入表现比上一年有所下滑。

自负的负责人：如果你过来是要告诉我，你完不成上一年计划的最低标准，那我会另找人来满足我的要求。

他绝对会说到做到。因为畏惧他的强硬态度，没人会站出来说，完成这些收入目标有时候是根本不可能的。不过，公司的运营一直比较成功，每年都能奇迹般地完成预期收益，不断满足负责人的要求。但是，有一年，他突然没那么走运了。那一年，收入出现严重下滑，亏损严重。而后，这种局面迟迟不能解决，他们的“大象”也变成了狰狞的“猛犸”。这家公司以人们绝对没有料想到的方式，由一个成功者迅速走向失败。

后来，他的核心管理团队成员们，在一月份的某个夜里，在某次没有他参与的活动中，因为暴雪天气困在新英格兰一家小型的家庭旅馆中。壁炉里的火让整个房间温暖无比，加之刚从酒窖拿出来的葡萄佳酿，一伙人身心放松，于是大家想针对之前那个大象——收入突然下滑的问题，进行一次讨论。

他们赞同保证收入不低于上一年度的努力，其实一度是很成功的。但没有人曾想过这是如何做到的。它就这么发生了，然后又按照出乎预期的方式骤然衰败下来。

前市场总监：我一直不明白，销售计划量高得那么离谱，我们是怎么做到每年完成预期收入的？真的卖了那么多货吗？

前销售总监：我也觉得挺奇怪的。每年年终，我们发展的新客户屈指可数，我非常清楚。大多数客户都是为了更优惠的报价签订长期合同的合作伙伴，所以我们每年增长的收入来自哪儿呢？

前财务总监：唉，我现在可以透露一些东西给你们了。其实我们哪一年也没能满足预期收入——换句话说，我们都该被辞掉的。

其他人：怎么回事？

前财务总监：我们一般都是在货品抵达客户手中以后，才会邮寄发票。但在年终，我们会在货物装箱准备轮渡时就把费用计入账户，这样，这些货物的订单收入马上就可以写进当月的销售报表中了。

前市场总监：那么，那个时候你们会装箱多少货物？

前财务总监：我们计算过，客户8周的需求量才能让这一年的收入达到目标，稳妥起见，我们轮渡了12周的需求量。

前销售总监：啊？咱们的码头有那么大吗？

这意味着，这个公司在新年伊始，就已经有3个月的收入和利润计入到上一年度。虽然这伙人在一起工作，但由于被老大禁止问这个关于收入锐减的“大象”的任何问题，所以从来没有对这一问题开诚布公地交流过。尽管他们很清楚，自己的年终奖金以及各种升迁，都跟完成任务密切相关，但没人敢有任何质疑的声音。

在有必要厘清疑惑的时候，应该好好地提出问题。虽然有可能带来一些风险，但如果不问，等“大象”来了，谁也没办法补救了。

最后的结局你也知道了。最后，公司被它的一个竞争对手收购。被行政命令搞砸的这家公司，从每年数百万元的创收，变成了每年数百万元的亏损，却并不是因为它的市场份额有任何的损失！

在这些情况下，请警惕屋子里的大象：

有不能说的敏感话题；

一些提问方式是被禁止的；

有人经常会嘲讽“不能做某事”的规定

说到某件事，大家会用挤眉弄眼或者说“你懂的”的方式来替代；

大家都会感到有个笨重的“大象”在周围。

14.无题可问：“墙壁式管理”

你对着墙说过话吗？对墙说话，它不会回答什么，不会告诉你什么，你说什么它也没有反应。一些管理者的行事作风就像一面墙壁。公安审讯人员会接受培训，学习如何同铁齿铜牙的嫌疑人对话，但大多数人没这种机会学习相应的技巧。那些表现得像面墙的管理者，想通过这种方式体现他的中立立场。但是如果你真的常用这种“墙壁式管理”方式，我劝你还是换个方式吧！

在一家位于美国中西部的农产品企业里，有一个管理者就不愿为他听到和看到的任何文件、报表及议案发表评论，同时也不会提出什么问题。他担心，任何从他口中说出的意见或建议，都可能会被误认为代表他的立场：支持或者反对。如果占卜师没有跟他说过他即将要从管理岗位卸任，他应该永远不会去展现自己的立场。他当时的企业管理理念，恰恰与同时期名声大噪的俄亥俄州橄榄球队教练——已故的伍迪•海耶斯（Woody Hayes）不谋而合。

伍迪曾说：“四分卫传球的时候会发生三件事：两件坏事，一件好事。”传球可能会被拦截，有可能掉到界外（由此损失了一档机会），当然也可能完成传球。对于伍迪•海耶斯来说，能成功完成传球，甚至能和触地得分[4]一样让他满意，即使后者在比赛中更被看重。在这种理念之下，海耶斯先生成为终身成功的教练之一。纵使后来他发现了更好的传切战术（passing game），他的橄榄球理念已被球迷概括成“投球三码之外，扬起一片尘土”。

用到企业管理实践中，那句经典的名言可以改写成“做出决定后会发生三件事：而这三件事都是坏事”。决定可能最终被证明是错误的。如果决定没有显现出效果来，那么看起来就是失败的，因为管理者在上面花费了太多时间。即使最后这个决定起了很好的作用，变成了一个好决定，受到好评的那个人也常常会变成其他人。如果这个理念变成管理者心目中的行事标准，那他就会趋于回避提问。他们可能会在讨论中用一些不重要的细节转移话题，声东击西，兜圈子，或者对着一个二选一的决定翻来覆去地比较，但是避免做出实质性的评判。或者干脆像前面讲的那位管理者一样，保持沉默，不去应答。

这种喜欢用模棱两可的态度做事的人，一般会在对执行力要求较高的管理层或较低级别的管理者中间出现。他们会想，反正下决定这种事还是要让高层去做的！

领导没有任何反馈，这是件太让人心碎的事了。我们大多数人都希望在讨论过程中收到其他人的些许反馈，尤其是在展示一些收集到的资料、提出一些建议的时候。哪怕是一个小小的赞誉，也会是一种非常积极的反馈。即使管理者信奉神秘主义，不愿意让别人猜透他的心思，在很多情况下，用问问题的方式来表达自己对对方议题的兴趣，也是非常明智的做法。

我有一个朋友，在他跳槽到一个新职位满一个月之后，被要求做一个项目总结报告，并拿给老板看。经过好几天的加班准备后，他去向老板做报告。老板正在会议室等着他，并且是唯一的听众。只有他们两个人的环境貌似非常合适，因为他还有一些比较私人的问题，以及关于预算控制、项目预期等话题要跟老板探讨。但这个老板素以城府较深而闻名，一般人很难看透他。他一般不会直接回答你的问题，也不会问一些让别人可能猜到他在思考什么的问题，当然，也没人知道，他到底有没有在思考。

然而，预备要做30分钟的报告刚刚开始了3分钟左右，我的朋友发现，对面的老板已经开始打盹，马上就要睡着了！他不知所措，只能继续回过头讲他自己的东西。

当他完成了自己的演讲报告，老板终于醒了，然后感谢了他的报告，然后径直走了出去。没有留下评论，也没有问个问题。后来他听同事说，这种状况经常发生。这位老板就是一个典型的“0反馈”管理者。除了一串空白的“0”，你什么也没有得到。

问些问题吧！即使提问仅仅是为了显得“有礼貌”。这会让员工们感到你重视和他们在一起的时间，也让他们知道，你在关注他们。

有些管理者避免问太多问题，仅仅因为他们不想插手某件事，或者不确定他们提出的问题能否得到回应，所以他们干脆不问。但是，有提问的环节才能证明这段时间的价值。没有疑问的世界，如何去指望员工、项目以及企业有所进步、有所发展呢？

[1].佛瑞德（这不是他的真名）将技术服务公司的客户服务项目运营得非常好，这让他得到了一家消费品企业客户服务管理的职位。后来，他去了一家品牌零售连锁店做高管，仍然坚持“24小时白班”的理念。顺便提一下，其实他并不认为自己那次作为夜班组和周末组经理的任职是个特别好的职位变动，实际上，虽然在那里他广受爱戴，但他觉得自己“潜力有限”。（哈哈！）有一次，我在机场正好碰到了他，提起过去的那些成功，他将其归功于在客服部门学到的工作技能：认真倾听。没有这种能力，你不可能在那种部门做得好。他说他只要 “听听那些年轻人是怎么说的”，如果听起来是个非常棒的商业想法，他会接受他们的领导。

[2].走动式管理，高阶主管通过时常在各部门走动，来了解员工工作实情的管理策略。——译者注

[3].由德勤咨询公司的布莱恩•弗戈赫（Brian Fugere）主导的一项研究发现，“能够自由沟通的企业，较之使用隐晦语言、话语不明的企业，其近三年的企业增长表现会更加优秀”。这句话引自2003年6月24日《电讯报》（the Telegraph）的一篇文章，详见http://www.telegraph.co.uk/core/Content/displayPrintable.jhtml。

[4].橄榄球比赛中得分最高的方式。——译者注