在上述这些任务和维度中，每一项都有着自己的技巧、工具和要求。但从总体的管理任务角度来看，要求把它们都整合起来。而这项整合工作，又要求从事特定的工作和运用特殊的工具。其中，工具就是管理，而所说的工作就是对管理人员进行管理。

任务是：取得经济绩效；使工作富有生产力并使员工有所成就；管理社会影响与社会责任。同时，在实现这些任务的时候，需要对目前的需要和未来的需要加以平衡，它们是同一般公众的利益有关的大事。相对而言，公众可能对管理人员如何完成自己的任务并不关心，或者只有少许兴趣。他们所关心的是经济绩效。但是，管理人员必须关心其完成任务所必需的手段，必须关心管理工作，考虑管理人员的工作，关心管理人员所需要的各种技巧和管理人员的组织。

任何一本论述管理的书，如果不是从论述所要完成的任务开始，那么它就没有正确地理解管理。这种书把管理看成是一种独立存在的东西，而不是把它看成是达到某种目的的手段。而且，这种书没有真正理解：管理之所以存在，就是为了要取得绩效。此外，这种书倾向于把管理看成是一种独立的存在，而事实上管理只是一种器官，诸如存在、身份特征与合理性等等都是从其职能中衍生出来的。管理的重点必须放在管理任务上。

从管理人员的工作或管理的组织着手来讨论管理——像绝大多数论述管理的书所做的那样——是一种技术专家政治论者的方法，很快就会退化为官僚主义。而且，它甚至是贫乏的技术专家政治论者。因为，正如本书将一再强调的，管理工作、管理职务和管理组织并不是绝对的东西，而是由所要完成的任务来决定和塑造的。“结构取决于战略”，这句话是近20年来我们所获得的基本认识之一。如果不理解企业的使命、目标和战略，就无法管理管理人员，就无法设计组织，也无法使管理工作更富有生产力。

管理企业：西尔斯公司的经历

什么是企业？应该如何管理企业？——西尔斯公司是如何成为一家企业的——罗森沃德的创新——邮购工厂的发明——伍德将军和西尔斯公司的第二阶段——商品计划和管理人员开发——西尔斯公司的第三阶段：从销售到购买再到采购供应——阶层市场和大众市场——未来的挑战

阐述企业的各项职能——生产、营销、财务、工程、采购、人事和公共关系等的管理书籍，如果不是数以千计的话，也是数以百计。但是，到底企业管理是什么？管理到底要做些什么和应该如何做呢？对于诸如此类的问题，管理书籍往往很少涉及。

在这方面的忽视，并非偶然，它反映了如下事实：既缺乏一种经得起考验的企业理论，又缺乏一门完善的管理学科。因此，与其归纳概括理论，我们不如先来看看一家实实在在的企业的经营和行为。如果用来说明什么是企业和管理企业意味着什么，那么没有比美国最成功的企业——西尔斯公司更适合的例子了。

西尔斯公司的销售额超过100亿美元，是当时世界上最大的零售商，其盈利水平要远远高于世界上任何其他的零售企业，而且无论从哪个标准来看，它都是美国经济中盈利性最好的公司之一。在所取得的成就方面，只有英国的玛莎公司（Marks & Spencer）才可以同西尔斯公司进行比较(请参见)。但是，比较而言，玛莎公司不仅要小得多——只有西尔斯公司的1/10，而且它自己也承认：它的成功主要应该归功于对西尔斯公司的模仿。在玛莎公司发展的早期阶段，更是如此。

虽然西尔斯公司所在的行业——零售业——已经是一个古老的、相对稳定的行业，而且完全没有什么高技术和科学创新的光环，但该公司的确已经发展成为一家大规模的成长型公司。从19世纪末以来，没有一家美国公司，甚至包括通用汽车公司，能够像西尔斯公司那样实现持续而稳定的成长。

西尔斯公司也是值得进行研究的政治现象。在消费者中心主义时代，西尔斯公司似乎应该成为消费者攻击的主要目标。但是，人们对西尔斯公司却没有或只有很少的一点批评。通过拥有大部分所有权，或通过持有“少数股东”的大部分股权，西尔斯公司控制着自己所销售的60%商品的制造商。它似乎应该成为反托拉斯者的主要靶子和经济权力集中的突出典型。但是，从来没有人提出过对西尔斯公司进行反托拉斯的调查，更不要讲对它进行反托拉斯的诉讼了。

在商学院所研究的典型案例中，多数都是失败的案例，或至少是有问题的案例。其实，人们从成功的案例中能学到更多的东西。了解什么是应该做的事情，往往比理解什么是不应该做的事情要重要得多。

西尔斯公司成立于19世纪末，并且当时已经认识到美国农民代表着一个分散而特殊的市场。这个市场之所以是分散市场，是因为它是与世隔离的，现有的销售渠道实际上根本不可能到达那里。之所以说它是个特殊的市场，是因为它的需求特殊，在许多重要方面都不同于城市消费者。从个体的角度来看，虽然农民的购买力不高，但从总体来看，农民实际上代表着一股庞大的、几乎尚未开发的购买潜力。

为了更好地靠近农民和服务于农民，企业必须建立一种新的分销渠道，必须生产出能够满足农民独特需要和要求的商品，必须能够以低廉的价格向农民供应商品并保证能够持续供应。同时，供应商还必须在可靠性和“童叟无欺”方面有所保证，因为农民处于“与世隔离”的状态，不可能在发货之前就对商品进行检验，或者在受骗时取得赔偿。为了创建起像西尔斯这样一家企业，就要求对顾客和市场进行分析，特别是对农民所认可的“价值”进行分析。此外，它还要求企业必须在许多特殊领域中做出重大创新。

第一，它要求有一套系统的“商品计划”，即寻找和发展具有如下特征的特殊商品的货源：农民需要的、符合其质量和数量要求的、价格是农民支付得起的特殊商品。

第二，它要求有一种邮购目录，以便代替农民很难做到的到大城市去选购。为此，这种邮购目录应该是一种定期出版物，而不是一种不定期的特别推销传单。它必须打破邮购销售的全部传统，学会不是用夸大宣传的词句来迫使农民购买，而是向农民提供实事求是的有关商品的描述。其目的是使农民深信：该邮购目录以及编制该目录的公司是可靠的，从而建立起一支稳定的顾客队伍。邮购目录应该成为农民的“祈愿书”。

第三，从古以来“货物出门，概不退换”的原则也要改变，变成“包退包换”——即西尔斯公司有名的“无条件退款”政策。（据我所知，顾客退还给西尔斯公司的商品，实际上较绝大多数美国的大型百货公司要少——之所以会存在这种差异，主要是由于西尔斯公司的基本政策及其承诺。）

第四，必须找出一种方法，以便可以廉价而迅速地供应和满足顾客的大批量订货。如果没有邮购工厂，企业的经营就没有物质上的保障。

第五，还必须建立起一种人员组织——在西尔斯公司的初创时期，绝大多数必需的人员技能还相当匮乏。例如，没有从事这种作业的采购人员，没有懂得存货控制新要求的会计师，没有为邮购目录做设计的艺术家，没有经验丰富可以处理大批量顾客定单的办事员。

西尔斯公司是因为理查德德•西尔斯(Richard Sears)而得名的。他理解顾客的需要，并出色地满足了顾客的这些需要。但是，使西尔斯公司发展成为一家真正企业的，并不是他。事实上，理查德德•西尔斯自己的经营很难称做是“企业”。他是一个精明的投机者，成批地把被法院没收而拍卖的商品买进，然后再通过邮购广告推销出去。他的每次买卖，实际上就是一笔完整的交易，而每笔交易结束时就予以清理，业务也随之结束。西尔斯自己可能会赚很多钱，但是他的经营方式永远也无法建立起一家企业，更谈不上使企业持续存在了。事实上，他的成功几乎使他破产，因为他把公司推进到超出了自己的管理能力的地步。在他的公司将要垮台的时候，理查德德•西尔斯将其卖给了一个十足的局外人(外行)，芝加哥的服装商人朱利叶斯•罗森沃德(Julius Rosenwald，1862-1932)。

罗森沃德于1895年接管了西尔斯公司，并在1905年开办了芝加哥邮购工厂。在此期间，他把西尔斯公司经营成了一家工商企业。他对市场进行分析，并开始系统地开发商品来源，发明了定期的、实事求是的邮购目录和“包你满意，否则退款”的政策。同时，他还建立起富有活力的人员组织，赋予管理者最大的权力并使其对经济结果负完全责任。后来，他又用利润为每名员工购买了西尔斯公司的股票并送给他们。罗森沃德不仅是西尔斯公司的创始人，而且也是分配革命的创始人。在20世纪，这种分配革命改变了世界经济，并成为推动经济增长的极其重要的因素。

在西尔斯公司的早期历史中，只有一项基本贡献不是由罗森沃德做出的。芝加哥邮购工厂是由奥托•多林(Otto Doering)于1903年设计建立的。该工厂比亨利•福特所创办的汽车工厂还要早五年，是第一家现代的大批量生产工厂，把所有工作都分解成为简单的重复性作业，运用了传送带、装配线和可以交换使用的标准零部件——而且最重要的是：为整个工厂的生产进程安排制定了计划。（在西尔斯公司中，一直都有着这样一种传说：亨利•福特在创建其第一家工厂以前，曾经参观了新创建的西尔斯公司邮购工厂，并进行了认真的研究。）

在此基础上，到第一次世界大战结束的时候，西尔斯公司已经发展成为一家全国性的机构。在许多农户家中，其“祈愿书”——邮购目录，是除了《圣经》以外的惟一一本书。

西尔斯公司的第二发展阶段，开始于20世纪20年代中期。正如第一阶段是由一个人——朱利叶斯•罗森沃德控制一样，西尔斯公司发展的第二阶段也是由一个人——罗伯特•伍德(Robert E.Wood，1879-1969)将军所控制。当伍德加盟西尔斯公司时，西尔斯公司原有的市场正在迅速地发生变化。农民已经不再是与世隔离了，他们有了汽车，已经可以到城市去选购商品。他们已经不再是一个特殊的市场，而是正在迅速地改变自己的生活方式和提高生活水平(主要是由于西尔斯公司的帮助)，以便同城市中的中产阶级并驾齐驱。

与此同时，在城市中却正在形成一个像25年以前的农民市场那样的庞大市场——分散而供应不佳。城市中的低收入阶层，已经取得了长足的发展，并摆脱了维持最低生活水平的状况和低阶层的独特习惯，具有了购买中上阶层所用商品的财力和愿望。整个国家正迅速发展成为一个庞大的“同质市场”——而分销系统却仍然面向分割的、按阶层划分的市场。

在他加盟西尔斯公司以前，伍德就对此进行了分析。基于这种分析思路，西尔斯公司决定把重点转向零售商店——同时向已经拥有了汽车的农民和城市大众提供零售服务。

为了具体实施这个决策，必须进行一系列创新。为了找到货源并采购这些货物，商品部门必须增加两项新的重要职能：设计出产品并开发能够大批量生产这些产品的制造商。原来只供应中上阶层的商品——如20年代的电冰箱——必须重新进行设计，以便适应购买力不太高的大众市场。同时，还必须开发和培养出一批供应商来制造这些商品。而供应商的开发与培养，往往是依靠西尔斯公司的资金和西尔斯公司训练出来的管理人员。这就又产生了另外一项创新需求：制定出有关西尔斯公司与其供应商之间的相互关系，特别是大部分产品是供应西尔斯公司的那些供应商之间的关系的基本政策。同时，也必须编制商品计划和研究，并系统地造就数以百计的、能够为大众市场供货的小型供应商。就像在西尔斯公司的第一阶段“邮购定货单和邮购目录”成为基本的销售手段一样，上述商品计划和小型供应商成为该公司在第二发展阶段的基本销售手段，并同样地对美国经济做出了突出贡献。

零售业还意味着要配备零售店的管理人员。邮购销售并没有培养出零售店管理人员。在西尔斯公司开展零售业务的前10年或15年里——几乎一直到第二次世界大战爆发——最缺乏的就是零售店管理人员。在西尔斯公司，最有系统的创新，就是在管理人员的培训领域中。目前，该公司在20世纪30年代的各项政策，已经成为工业领域进行管理人员培训的全部工作的出发点。

扩张进入零售业，还意味着在组织结构方面进行重大革新。邮购销售是高度集中化的，零售店却不能由远在千里以外的总部来管理，而必须在当地进行管理。在开展邮购业务时，只要少数邮购工厂就可以满足供应全国的需要。而现在，西尔斯公司已经拥有了1000多个零售店，而且每个零售店都拥有自己在当地的市场。为了成功地经营零售业务，必须设计出一种分权化的组织结构，对这个分权化的公司进行管理，对零售店管理人员的绩效进行测评，并在实现最大限度的地方分权的同时，维持整个公司的一致性。同时，还必须找到对零售店管理人员的经营绩效给予回报的、新的报酬政策。

最后，西尔斯公司还必须在零售店选址、建筑和物理布局方面进行革新。传统的零售店不能适应西尔斯公司的市场。这不仅仅是要使西尔斯公司的零售店位于城郊区域，也不仅仅是要为它配备一个足够大的停车场，而是要改变零售店的整体概念。事实上，即使在西尔斯公司内部，也很少有人想到这方面的革新会是什么样子以及将会对美国人的采购习惯和城市的外观产生多么深刻的影响。实际上，在20世纪50年代出现的郊区商业中心——这种零售业中的重大革新，也只是西尔斯公司在30年代所提出的一些想法和做法的逻辑延伸。

西尔斯公司在零售业方面进行扩张的基本决策，是在20年代中期做出的；一些基本的革新，是在30年代早期实现的。正是由于上述做法，才使得西尔斯公司的营业额和利润在大萧条期间和第二次世界大战期间仍然持续增长。

1954年，伍德将军退休了，但他在西尔斯公司中的影响，在其退休后又保持了十年。接替他担任总经理的人，没有人能够像他那样维持这么长时间的影响。在伍德退休以后，西尔斯公司由包括董事长、总经理和执行副总经理在内的小组来负责经营管理。高层领导的这些成员，都在任职5年或7年以后退休，无一例外，而不是像罗森沃德或伍德那样掌权二三十年。

这些后继者所实行的变革，几乎同罗森沃德和伍德所实行的变革一样深刻。他们也重新界定了西尔斯公司的业务。在伍德将军的领导下，西尔斯公司从一个销售者转变为一个采购者；而在伍德将军的后继者的领导下，西尔斯公司则转变为美国家庭用品的制造商。西尔斯公司日益把重点放在成为一家有知识的、负责任的生产商，为美国家庭设计出他们所需要的、能够满足其需求的商品。目前，西尔斯公司虽然仍在大力发展其零售商店业务，但其资本投资可能主要集中在它所拥有和控制的制造商身上。

随着美国人口模式的不断变化，西尔斯公司一再地改变其对市场的界定。罗森沃德为新兴的大众市场提供大众商品；伍德则为这个大众市场提供原来只为中上阶层市场所用的商品，如厨房用具。在过去的20年里，西尔斯公司又改变了它有关美国市场的看法，认为在美国已不再存在按阶层划分的市场。现在，西尔斯公司按照如下假设来开展其经营活动：美国目前的中产阶层，从其经济行为上来看，实际上已经成为上等阶层。因此，西尔斯公司大大地扩展了其产品范围。当然，在西尔斯公司的零售店中，仍然陈列着各种家庭用具，而且这些用具可能仍旧是销售最多的商品类别；但它同时又成为世界上最大的钻石商、全国最大的书商之一，也是绘画和印刷等原件艺术品的一大买主和卖主。

伍德将军曾经使西尔斯公司涉足汽车保险业。他正确地认为：如同汽车的刹车装置和风挡雨刷一样，汽车保险也是汽车所必需的。他的后继者又在公司业务中增加了各种财产保险业务。同时，他们还增加了共同基金业务来为大众资本市场提供服务。此外，他们还涉足了旅游业等。换句话说，西尔斯公司已经不再把自己的业务限于商品，而是把自己的业务界定为：满足美国中产阶级家庭的需要和要求。

朱利叶斯•罗森沃德和更有闯劲的伍德将军，都把投资控制重要的制造商作为保证以下方面的惟一方法：保证西尔斯公司所要求的产品质量，保证其庞大的销售系统所要求的商品数量，保证能够为目标顾客提供最廉价的优质商品。这一点，仍旧是西尔斯公司拥有和控制其商品制造商的合理依据。但是，对于西尔斯公司目前与商品制造商之间的这种关系，更正确的讲法应该是“采购供应关系”，而不是纯粹的“购买”关系。其重点已经坚定地转向长期战略：即预测未来的美国家庭将会是什么样子以及他们将会需要什么，然后据此设计和开发出合适的产品或服务。目前，西尔斯公司可能是美国真正以市场为中心的第一家制造企业，实施的是其他绝大多数制造企业都在向往，但迄今还未实现的全面营销方法。西尔斯公司在销售额和利润方面的巨大增长，都得益于这种营销战略的实施——把重点放在创造货源，而不是放在向公众销售现有产品上。

但是，目前西尔斯公司又面临着新的挑战，使得它必须像过去那样进行创新，进行深入而完整的战略思考。

从一开始，西尔斯公司就十分注意美国人口的基本发展趋势。伍德最喜欢的管理工具，是一本充满了人口统计和人口预测的“小黑皮书”。罗森沃德也把自己的业务建立在人口分析和人口趋势的基础之上。实际上，西尔斯公司一贯政策就是找出主要的潜在市场，并把它转化为现实的大众市场。

在美国，市场今后可能会再次发生转变，而西尔斯公司可能还没有从战略定位上为这一转变做好准备。到20世纪70年代中期，那些作为知识工人谋生的、受过教育的年轻家庭，将在美国市场上占据统治地位。虽然能够把自己与其父母——大工业城市中的蓝领工人们——所建立起来的特殊关系，成功地转移到这些年轻家庭成员的身上，但西尔斯公司没有在具有如下特征的领域中展开其生产、采购或销售活动：上述年轻家庭需求最大、花费上升速度最快的领域。目前，西尔斯公司仍旧主要以商品为中心，主要是一家制造品的制造者、采购商和销售商。受过教育的年轻家庭对商品的偏好也很好，但从其消费行为和价值观念来看，虽然他们的收入只不过是中等水平，但他们绝对应该算“上上阶层”，而不是“上等阶层”。这就意味着，在他们的预算中，最主要的增长领域可能不是商品，而是信息和教育、卫生保健、旅游和娱乐、可靠的财务咨询和服务以及工作和职业选择方面的指导等。这些是美国家庭的要求和需要，也是美国家庭需要一家有知识的、可靠的采购商的领域。但是，这些领域基本上不属于西尔斯公司作为负责任的制造商和采购商所涉足，并占有优势的领域。

此外，西尔斯公司以往一贯性地把市场看成是同质的。西尔斯公司并不在乎市场中有少数人并非其顾客范围。很穷的人和很富的人，往往都不到西尔斯公司去买东西。西尔斯公司想当然地认为：绝大多数人口都购买同样的商品，对事物有着同样的价值观念，有着同样的经济特征和同样的经济心理。然而在今后，这一点可能不再正确了。实际上，已经有迹象表明：美国市场正在分裂成为若干个大的细分市场，每个细分市场在购买行为和经济价值观念方面都存在重大差异。对于这样一种发展趋势，西尔斯公司似乎还没有做好充分的准备。

从20世纪40年代开始，西尔斯公司逐步向美国以外扩张，先是到加拿大，后来又去了拉丁美洲。在60年代，西尔斯公司扩张到了西班牙。在欧洲其他一些国家的零售业中，西尔斯公司也获得了少量股权。另外，还经常有这样的传闻，说西尔斯公司准备扩张到日本去。但是，迄今为止，西尔斯公司仍旧是一家美国公司，而不是一家多国公司。它将不得不面临着一种艰难而有风险的决策。如果它仍保持为一家美国公司，它将面临在成长和利润率方面下降的重大风险。这是因为：在美国中产阶层的家庭预算中，非商品的开支将日益处于重要地位。如果它决定成为一个真正的多国公司，那么它也必须做出选择：究竟自己面向大众的营销方法在哪些国家和市场中能做出最大的贡献。然后，它还必须深入考虑自己需要采取什么政策——从商店设计、商品计划到它同外国、外国政府、外国制造商和外国投资者之间的关系结构。毋庸置疑，西尔斯公司还必须学会：如何把同样的基本方法和基本原则，有差异性地、有针对性地运用到不同市场和不同文化中去。

如果西尔斯公司要维持其领导地位及成长能力，它就面临着新的重大挑战，不得不重新界定自己的经营业务、目标市场和需要进行创新的领域。

在事后回想起来的时候，正确答案似乎总是显而易见、理所当然的。在西尔斯公司的经历中，我们可以得出的基本经验教训是：正确答案在它们被证实以前，决不会是显而易见的。在1900年左右，每一个人都知道：“包你满意，否则退款”的承诺，可能只会给零售商带来财务上的灾难。在1925年左右，每一个人都知道：美国市场已明确地划分成为一些不同的收入阶层，每一个阶层都在不同地方购买不同的东西。直到1950年，每一个人都知道：美国的消费者愿意到市中心去买东西，等等。

从西尔斯公司的经历中得出的，甚至更为重要的经验教训是：正确答案不是才华或“直觉”的产物。理查德德•西尔斯既有才华，又有直觉，但他失败了。正确答案往往是提出了正确问题的产物。相应地，这就要求进行艰苦的系统工作，以便理解什么是企业以及“我们”的业务是什么。