印度GMR公司，就是我说的“大型企业创业精神”的最好例证。今天的新兴市场，特别是印度、印度尼西亚、马来西亚和新加坡，大批创业企业家正在涌现，他们当中会诞生未来商业巨头的缔造者。他们不会简单地从企业现有能力出发，相反，他们会从发展机会出发，制定大胆的战略决策，谋求快速实现发展壮大。他们的思维习惯是，先选有发展潜力的市场，再思考取得成功所需的关键能力。即使白手起家、从零开始，他们也不会退缩。

他们会为扩大业务规模、拓展区域市场以及增强品牌实力的战略目标，长期接受低利润。尽管较低的利润可能会使企业面临资金紧张的问题，但只要企业的成本结构优于竞争对手，持续为客户创造价值，就依然能抵御短期冲击、创造长期价值。新兴市场企业与西方成熟企业不仅争夺市场份额，还争夺精英人才。新兴市场企业会在全球范围内寻找人才，而且对于那些在低增长成熟市场中发展缓慢的优秀管理人才极具吸引力。

这些领导者不仅有狼性企业家所具有的乐观、坚韧和动力，也具有高超的商业智慧。他们非常清楚怎样创造利润、怎样吸引投资，而且非常善于发现一流的运营管理人才。这些人可以迅速组成强有力的执行团队，具体落实整体战略规划的各个方面。在利润水平较低的市场环境中，他们不怕困难、充满信心、着眼长远。所有这些优秀品质都源于强大的自信和雄心壮志。每一次新的成功都会让他们更有信心追寻下一个巨大的市场机会。

位于班加罗尔，拥有100亿美元资产的GMR公司直接控股超过100家公司，成为印度最大的基础设施建设公司。其经营范围包括电厂、高速公路、房地产、体育特许经营以及安全服务等。GMR公司创始人G.M.拉奥和他的家族拥有这家上市公司70%的股份。拉奥仍在经营公司，他的两个儿子和一个女婿现在是分公司经理，负责管理主要的运营单元，包括几十个基础设施项目和合资企业，其中一些规模很大，一些则发展到国外，如土耳其、新加坡和马尔代夫。

GMR公司主导印度基础设施行业的故事是大型企业创业精神的最佳体现。因为GMR大部分业务与公共部门相关，所以该公司日益受到印度中央及地方政府政策多变且不合理的影响。但GMR公司的领导者没有退缩，他们有百折不挠的坚毅品质以及家族企业特有的长远眼光，他们对子孙后代具有很强的责任意识。

我从小在一个距离新德里约36英里的小镇长大。念本科时，我在离新德里300英里的贝纳勒斯大学。20世纪80年代初，我回印度看望家人、参加母校的活动，坐火车要40小时才能从家到贝纳勒斯。铁路交通尚且如此，就更不用提印度的公路系统了，比如从新德里驱车到加尔各答，需要大约5天才能跑完这区区几千英里的路程。和政府拥有的其他基础设施，如机场、港口、电网以及通信网络一样，印度的高速公路体系也非常落后。

资源的匮乏以及低效使用意味着成百上千万人没有电力供应，意味着机场拥挤且破旧，意味着公路出行艰险困难，在雨季，公路系统几乎瘫痪。20世纪90年代中期，印度政府开始放宽“许可证制度”对经济活动的严格控制，这一制度要求所有的商业经营都必须事先取得政府许可。印度政府承诺投资几十亿美元改造基础设施，但几十亿美元是远远不够的。为此，政府开放私人投资进入基础设施领域，如修建机场、港口、高速公路、电厂以及通信网络。尽管时至今日，印度的基础设施仍然非常落后，但相比90年代，已经取得了长足的进步。例如，2.69亿人拥有了手机；连接印度四大经济中心——新德里、孟买、金奈和加尔各答的“黄金四边形”项目已启动，3600英里高速公路已建成；4000兆瓦电能已并网；孟买、新德里、海得拉巴和班加罗尔等地的国际机场已得到升级。

如果不是拉奥的冒险精神，GMR是不会进入公共设施建设行业的。他能快速学习、高效执行、把握机遇，并在企业成长的过程中，把他个人的行事风格转化为企业文化。GMR成功获得了新加坡淡马锡公司和澳大利亚麦考瑞公司的投资。这两家公司敢于投资的原因是，他们认为，基础设施行业需求巨大，在未来7~10年里会迅速发展，利润水平也会高达15%左右。拉奥在安得拉邦长大，接受了机械工程师的训练，从麻纺厂开始了自己的职业生涯，后来逐渐拓展到其他行业，包括银行业、保险业和酿酒业。印度政府真正放松管制时，拉奥40多岁。凭借敏锐的直觉，他看准了基础设施这个机会，认为它能在大范围内为社会带来福祉。与西方成熟市场恰恰相反，在新兴市场开展新业务往往不靠数据分析，因为要不就是数据不存在，要不就是数据太多自相矛盾，要不就是没有专业市场调研公司提供深入的数据分析，所以新兴市场的企业家只能边做边学，其成功的关键在于直觉、判断力、聚焦关键要素以及与各色政府机关、监管部门和潜在合作伙伴建立良好关系的能力。

1995年，印度政府首次允许民营企业参与招标，在泰米尔纳德邦建设电厂。这也是GMR进入基础设施行业的首次机会。此前，公司从未建过电厂，但拉奥决定闯一闯。公司参加了投标并获得了这个项目，随后便紧锣密鼓地开始寻找合适的专业人才来推进这个项目。此时，拉奥想到了K.V.V.拉奥，他在安得拉邦大学的同学。这位拉奥先生精通电力行业，对生产运营细节也有深入的了解，但他从未做过类似的项目，不知道他能否带领团队，顺利完成电厂的设计及施工。拉奥坚信自己识人选人的能力，认为他的大学同学能够担此重任。

和其他基础设施一样，电厂的建设也需要大量人力、物力的投入，一般需要5年或者更长的时间才能完成从前期规划到建成运转的全过程。数量巨大的承包商、分包商以及部分政府部门都会参与其中，特别是当工厂开始运转的时候。在那时，公司需要将其发电量出售给负责电力购买及分配的国家电力委员会，以及控制税收及定价的地方政府。公司还特意聘请了曾在政府工作过的专家，以确保项目各方面都能符合政府的要求。经历了这个头绪众多、复杂多变的项目，公司信心倍增。于是在之后的5年里，公司又为两个临近的邦各建造了一座电厂，而且都取得了巨大的成功。

当类似的机会出现在高速公路行业时，公司又一次毫不迟疑地把握住了。政府希望供应商不仅能修建在各种天气条件下都能使用的公路系统，还要求供应商负责日后的经营和维修。与电厂建设一样，公司在高速公路方面毫无经验，但这没有使公司望而却步。公司和马来西亚一家企业合作，顺利完成了第一个公路建设项目。之后，又与另一家经验丰富的专业企业合作，顺利完成了第二个公路建设项目。就像电厂建设业务一样，公司迅速掌握了公路建设业务所需要的知识技能，因此到第三个项目时，公司已能独自完成。

随着公司在基础设施行业的不断成功，公司又设定了更高的战略目标。鉴于市场机会不仅限于印度，而是遍及全球，公司制定了一套更为明确的指导方针，用于指导如何选择区域市场作为重点发展目标。库玛•曼格拉姆•贝拉说：“具体到机场业务，我们当时完全没有概念，但通过一项数据研究，我们发现了机会所在。有一个针对航空业和机场业领域主要公司的市值调查，其中包括市值最高的10家企业列表。我们发现其中9家是机场，只有一家是航空公司。由此我们得出结论，机场是个极具发展潜力的新方向。虽然我们还不懂这个新业务，但我们毫不犹豫地决定进入这个领域。”基于这样的判断决策，拉奥和库玛立即行动起来，把机会变成现实。

在海得拉巴绿地国际机场建的项目开始招标时，公司看到了机会。由于公司当时还不符合投标资质要求，于是公司希望与马来西亚机场控股公司合作完成这个项目。这是一家上市公司，经营维护着遍及马来西亚的39个机场，并且愿意以一定的价格分享其专业技能。印度政府要求供应商有丰富的机场建设及运营经验，因此拉奥花费了大量时间精力，说服这家马来西亚公司做出合资的承诺。这是一个艰巨的任务。马来西亚对印度政府是否真正要推动市场化还心存疑虑，所以他们不确定是否应该投身其中。通过不懈努力，拉奥终于说服了这家马来西亚公司，双方成立了合资公司，马来西亚方面占10%的股份。随后，他们以合资公司的名义参加了投标，并赢得了这个项目。该项目初期投资达6亿美元，建成后可同时容纳1200万人，其供应商要负责从初期设计到建成运营的全过程。

公司必须边做边学，因为没时间让公司学会了再做，坚持不懈的密切交流在这个项目中发挥了重要的作用。每周一全天，库玛都会主持严谨细致的项目汇报会，把来自不同公司、不同组织，处于不同国家的团队组织起来，让他们的所思所想、所感所为协调一致。这源于库玛的家庭传统，每个月他父亲也会组织全家开一次类似的交流会。

起初，这种项目汇报会只是简单地回顾各个部门的工作进展情况。后来，各部门主管开始分享他们规划的新举措，渐渐地，会议的重点从监督项目进程转为监督学习各占一半。确保各项工作达成目标永远是最重要的，这反映了印度市场资源匮乏、利润低下的常态特征。学习可以有很多方式，比如团队之间可以分享其他机场在零售、燃料管理以及货运服务方面的具体做法。在需要的时候，会对行业最佳典范进行深入研究，如中国香港机场、新加坡机场。出现意见分歧的时候，团队会自行解决，而不是把矛盾推到库玛那里。

海得拉巴机场项目非常成功。不久之后，公司又迎来了新的机会，刚刚学到的机场建设经验正好可以大有作为。这就是2005年新德里和孟买机场的建设项目。这个项目意义重大，是人们关注的焦点，同时也会有丰厚的利润。因此竞争相当激烈。

这次公司成功地找了两个合作伙伴，即马来西亚机场控股公司和法兰克福全球机场服务公司，两家公司在三方合资公司里将各持10%的股份。光是准备项目投标就组建了一个75人的全职团队，耗费了一年半的时间，花费了近1000万美元。公司克服了经验相对不足以及缺乏与政府高层密切关系的劣势，专注于阐明自己在哪些方面可以比竞争对手做得更好，因此他们在项目技术方面花费了大量的精力。评标的方法是就每项具体要求进行打分。公司的不懈努力终于获得了回报：在所有参与投标的供应商中，该公司是唯一一家得到85分高分的供应商，并最终赢得了这次投标。公司可以在两个机场中任选一个，它选择了新德里。

经过37个月的设计建设，新德里甘地国际机场于2010年7月3日正式投入运营，并得到了一致好评。耀眼的钢筋玻璃幕墙结构绵延广阔，达54万平方米。这座航站楼规模居世界第六，拥有78个登机口、168个办理登机手续的柜台，还有很多休息室以及淋浴房。此外，商业面积达到2万平方米，停车场有4000多个停车位，还安装了空调。印度总理辛格说，这座机场标志着一个“新印度”的诞生，也“证明了政府与民营企业合作的模式在建设重大基础设施项目方面是有效的、成功的”。航空部部长帕特尔称赞该公司，高效迅速地完成了机场建设，所用时间之短打破了世界纪录，而且该公司在国际项目运营方面也具有极强的市场竞争力。这是对该公司从零开始取得成功的最好证明，也表明它的未来充满机遇。

在公司涉猎的每个新领域，它都会通过快速学习及无懈执行，迅速占据行业主导地位。在新德里机场建设项目中，公司从来自世界各地的机场服务公司、航空货运公司、免税店经营者、建筑师甚至小商小贩身上学习各种所需的知识，并进行细致思考和深入理解。如此强大的学习能力根植于公司的血脉之中。库玛说：“这是我从父亲身上学到的。初次见面时，他至少会花一半的时间了解对方。我从小就在他身边耳濡目染。无论对方是基层员工，还是高层主管或政府官员，他都在积极努力，从每个人身上获得新知。”库玛自己就经常利用高管面试的机会，详细了解对方公司的经营模式。

公司已将其机场建设及运营业务拓展到了海外。例如，通过投标赢得了在土耳其伊斯坦布尔市建造国际机场的项目，而且还提前四个月完成了马尔代夫纳西尔国际机场的扩建工作。由于政权更迭，新政府于2012年年底，单方面取消了该公司机场运营的合同。

尝试新领域仍是整个公司的兴趣和激情所在。现在GMR正在更多全新的领域寻找更大规模的发展机会。发现机会仍然需要敏锐的“直觉”。库玛解释说：“当你去过很多不同的国家，与当地政府官员及企业精英，甚至社会上形形色色的人深入交流，你就能敏锐地觉察出市场空白到底在哪里。你只要脚踏实地，开展具体工作，就会立刻知道这个机会好不好。如果好，你就要深入研究、详细分析。今天在印度，有大量农村人口涌进城市，城市变得越来越拥挤，不堪重负，所以我们正在城市基础设施方面探索更多机会。”