为什么中国企业家与经理人会存在着矛盾？照组织理论的发展来说，企业发展到什么阶段，组织就呈现出什么样的特点，企业家和经理人承担各自的角色和责任。但是现实的情况正像我们在文章开始叙述的那样，中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾，是否这个矛盾只是集权和分权呢？我承认集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源，但是还有一个更深层次的原因是：中国企业普遍面临的三个困惑：一是企业家的角色困惑。二是企业的定位困惑。三是职业经理人的角色困惑。

企业家角色的困惑。企业家常常把企业变成了自己的家，企业家个人的习性、态度、情绪往往直接影响到企业，我曾经在企业文化建设的研究中，强调在企业家文化代表企业文化的时候，企业文化建设的关键在于构建规则体系，企业家需要亲自带头遵守规则，否则企业文化是无法建立的。但是事实上，我们看到很多企业，违反公司规则的恰恰是企业家本人，企业家把自己游离在企业之外，或者凌驾于企业之上，在他看来企业就是自己的家，可以作为家长来管理，让企业随着自己的情绪来改变，随意性非常大。但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，承担其中一个角色，企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同，这些角色的一个共同特点就是遵循企业本身的特点承担自己的责任。

企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？关于这个问题的正确答案我们在前面已经给出，企业一定是一个独立的生命体，而不是企业家的衍生物。但是很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。

职业经理人的角色困惑。在中国，从媒体，到专家，到研究者，没有谁能清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆，二曰管家，三曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。最典型的有何经华，他曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。这三种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出，因为没有明确规则。

中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲，创业经过高速成长时期，企业发展到一定的阶段以后，其实是要回归一个最基本的问题：我是谁？确确实实，中国企业发展到今天，很多企业、企业家、职业经理人不知道自己是谁，我在企业中扮演的角色是什么，使命是什么，责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。

这里也隐含着自身价值的着眼点不一样的问题。职业经理人必须通过业绩来评价，所以他们必须求稳，数据化的、精细化的管理，注重投入产出比例的，以效率为中心的。创业型企业家更注重一种投资的逻辑，以效果为中心的成王败寇的价值观。

企业因情感而深陷冲突

企业因为是一个独立的生命体，所以企业能够不断地长大，要求不断地调整自己面对外部和未来，不能够总是回顾过去和关注内部。记得丘吉尔在70多岁的时候，有人问他如何看待新一代年轻人不认识他这件事，丘吉尔高兴地说：“一个善于遗忘的民族是一个年轻的民族。”我总是佩服丘吉尔这样的心态和能力，同时也知道，中国的企业之所以无法持续长大，是总有不愿意遗忘的人和事存在。我们总是谈论职业经理人与企业家的矛盾，总是谈论空降职业经理人与地面部队的矛盾，很多人从各种角度来评价产生这些矛盾和冲突的原因，我认为有一个原因是值得大家注意的，这就是“企业情感”。中国文化的渊源使得中国的企业有着非常深厚的企业情感，这种企业情感不是简单的真情流露，更多意义上是企业创业者和创业时期员工的一种归属和归类，中国的企业家大都具有这样的管理风格，创业者们会经常回顾过去，进行心理按摩，回顾过去的成功经验。这不光是他自己愿意回顾，底下的人也愿意帮他回顾，不断提醒他。某一个大集团，有一个分公司经理就经常回顾：老总，你当年创业的时候，你到这个地方来，我们打车都打不起，是我骑这个破单车驮你回来的。遇到红灯我就赶紧说，“老总，你赶紧下车，红灯你走过去，路口有警察，我过了红灯再驮你过去”。他们一讲就热泪盈眶，就拥抱，感慨战斗情谊。

但是，可能正是这样的企业情感使得企业陷入了冲突而不能自拔，因为这样的情感只有创业时期的员工才会具备，企业在长大的时候，会有更多的新员工加入，尤其是当企业接纳新的经理人和管理者的时候，这些全新的经理人没有这样的企业情感，他们无法和企业家们交流这样的情感，无形中让新进入的经理人感到似乎是对企业情感不够。而当企业家自己没有注意到调整这个企业情感的时候，冲突必然产生，一方以对企业付出的时间来衡量对于企业的忠诚度，一方是以对企业的绩效来衡量对于企业的忠诚度，两组人完全用了不同的价值标准，结果可想而知。

但是不管企业家如何理解企业的情感，企业始终是要长大的，所以还是借用丘吉尔的心态和观点：“一个善于遗忘的民族才是一个年轻的民族”，一个能够让企业独立成长而不被过去的情感束缚的企业才是一个有生命力的企业。

寻找像老鹰一样的企业

最具生命力的公司，其卓越之处在于：公司的“蝶变”总先于社会经济风向标的转变。

我希望通过新经营的管理，能够看到一个世界一流的三星。这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的、富裕的企业，具备强大的竞争力，是行业的代表，拥有忠实的用户群。我们将经历种种艰难，但一定要达到目的，让下一代过上更好的生活。把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流企业。

——韩国三星集团总裁李健熙

在看中信出版社寄来的样稿《三星浴火重生—李健熙改革十年》的时候，想到了老鹰的故事：老鹰是世界上寿命最长的鸟类，能活70多岁。在40岁时它要用150天的时间把老的喙、指甲、羽毛拔掉然后重新等它长出来。然后开始剩下30年的自由飞翔。

其实企业的命运也是如此，我们常常把企业分为两类，一类是能够在瞬息万变的市场中把握机会，以变求生的；第二类则是不知如何变化或者根本不想变化，结果难以摆脱失败的命运。回看企业历史，IBM、通用电气、美国西南航空和沃尔玛等我们称之为“管理典范”的公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更主动地掌握了变化的机会并能够自己提前变化。这个结论看起来很简单，也是所有管理书籍和理论所反复阐明的道理，然而真正这样去做的企业并不多见，所以我们能够称之为管理典范的企业少之又少，所幸的是李健熙带领的三星公司做到了。

我一直在寻找像老鹰一样的企业，IBM是，现在的三星也可能是。