测试和试点阶段（在详细描述）是你开始寻求小规模“概念验证”练习的阶段，这时你可以把单个KM要素应用到单个业务问题，例如在启动项目前，靠同行来协助新项目团队，或者进行经验教训吸取练习，从一段完整的工作事务中汲取知识。你还开始寻找更大规模的试点项目。在概念验证中可以检验你的KM框架草案的要素，在一连串的试点中检验和改进整个框架。这类似于敏捷软件的开发方法，依赖多个开发周期，每个开发周期都能从上一个周期中获取知识。要选择合适的试点，它们有这几个特点：有较高的成功机会，能够表现出明确的商业价值，并能提供经验教训和证据来改进KM框架。

到试点阶段结束的时候，就应该有通过应用KM产生的交付价值的证据，并且你应该能最终敲定KM框架，以使之有效地嵌入组织的工作结构中。

.铺开阶段

铺开阶段（在中详细描述）是KM框架应用到组织其余部分（没有参加试点的业务部分）的阶段。铺开的决策很关键，需要由更高的管理层做出决策，因为这关系到整个组织机构都使用修订后的KM框架。把你的试点价值的证据呈现给指导委员会，请他们做出实施的决定，或者向高级管理层推荐实施。

铺开阶段将涉及：

•形成框架文档；

•对人员进行新角色培训；

•对人员进行新流程培训；

•对人员进行新技术使用的培训；

•敲定治理体系和KM政策；

•开始收集和报告指标；

•用KM角色和责任教导组织成员，包括KM的拥护者。

铺开阶段持续到整个组织都经过培训并能够达到KM政策的期望为止。在这个阶段结束时，将做出结束KM实施计划的决定，并将KM的职责移交给KM运营支持团队。

.运行阶段

从运行阶段开始，KM就被视作“我们工作方式的一部分”。应该仍有KM团队，但他们的角色是支持和监督企业的KM活动。运行活动持续到未来决定更新KM的时候，在这种情况下，应成立新的工作组。

例外情况

你可能遇到这样的情况：我们推荐的方法不是立即可行的。下面这个案例分析就是一个例子：为了获得对开始采用推荐的实施方法的足够支持，需要自下而上实施KM。

案例分析

的作者之一接触了一家小型国际贸易促进代理商的IT部门，该机构在全球设有一个规模较大的总部和许多小型办事处。他们发现各个机构在信息访问、知识流和不同部门之间的信任方面存在重大问题，并认识到单靠IT解决方案不会有所帮助。他们想进行知识审计，并认定有效的KM干预措施可能会有所帮助。但是，他们从高级管理层那里得到的支持很少，高层认为每个部门都是不同的。所以他们感到共同的KM战略和框架没有获得很高的优先级。因此，IT团队的预算也很少。我们对工作开展效果有顾虑，但IT团队的承诺给我们留下了深刻的印象。我们为他们提供培训并支持他们完成了知识审计。他们确定了三项举措：（1）审计发现整个机构对各自为政的部门的核心信息源有广泛的需求，然后他们就把信息移到共享的内网上；（2）他们在内网的首页放了一个微博，使分散在各国的团队每天都能分享活动和会议信息（这成了分散在各国的团队疯狂点击的热点，他们以前感觉与总部有隔离，微博让他们意识到这是提高他们工作可见度的机会）;（3）他们开始利用各国分部的经理到总部出差的机会，进行知识传递面谈，并把面谈结果以“关于不同国家和市场的日常须知”的形式发布出去。三年后，这些举措已经显著改变了该机构的观念和文化，以致高级管理团队委托我们进行二次审计和制定全机构的KM战略与框架。虽然自下而上的方法是有风险的，但有了核心团队的有力承诺和坚持，加上明智、有充足证据的项目选择，就可以说服高级管理层：KM是有价值的。

并行机会主导的快赢计划

我们上面描述的是变革的战略性长期计划，它基于深入的评估分析，在试用和试点时反复测试和完善框架。这会产生一项强大的解决方案，但是可能有点慢。对于组织的许多部门，可能好像没有发生什么，特别是那些没有参与试点，或者最后才实施KM的部门。“愤青”开始嘀咕：“KM承诺多多，但没有什么效果。”长期的战略发展方法也一样，因此，你需要在短期内取得可见的进展，并拿出立竿见影的成果，这样人们就会看到KM正在行动并去了解它带来的价值。你应该找机会在计划的任何阶段快速取胜（潜在的快赢机会将在讨论）。

小贴士

为了避免人们不关注核心试点方法的风险，可以考虑让一两个团队成员负责快赢计划的概念验证活动，这样就能适当约束工作计划，并且不消耗你所有的资源。确保这两项活动有固定联络人，这样就可以利用交叉联络和经验教训。

管理决策层层升级

在这几个阶段中，你需要同时做好管理决策的层层升级，在每个阶段收集的证据将支持下一阶段活动的决策。

在规划阶段，前几个概念验证活动将用于一个项目或部门内的具体业务，概念验证经常涉及个别KM方法和工具的应用。也许你会尝试知识交换研讨、与离职专家的挽留面谈，或者基于项目的经验教训吸取会。关于概念验证的更多指导见。概念验证需要的时间或金钱投入很少，可以由团队领导或项目经理做出进行KM概念验证的决定。

概念验证有局限性，它们难以扩展，应用单一工具意味着KM框架的其余要素将缺失。但是，你可以经常展示本地当前价值的交付，并从有关人员那里收集反馈意见和用户认可。价值证据可用来影响下一级的管理层，KM试点将需要他们的支持。这是获取共识和支持的低风险方式。

另一方面，试点关系到把完整的KM框架引入某部分业务，从而影响业务成果。例如，它可能涉及以特定主题开发一个实践社区，或是收集知识，并在同样领域工作的众多项目之间分享。这是可以给业务带来真正价值的层次。试点需要企业提供一些全职资源，并且可能持续数月。支持试点的决策将由项目经理、部门经理、业务线或产品线经理承担。因为该承诺更大，概念验证的成功对于试点阶段的决策极其重要。

即使在试点项目中，KM也可能受阻，阻力包括缺少高级管理层的支持、公司政策和结构，例如内部竞争、奖励机制不完善、专业职业发展不足、缺乏知识问责制，等等。要把KM引入整个组织，将需要高层管理人员的全力支持。他们应将KM作为业务活动的必要组成部分予以支持，拥护KM政策，创造条件支持注重知识的文化。这种支持不仅仅体现为在管理层会议上说“好”，或者批准预算申请，还必须超越这些，渗透到高级管理者制定的日常行动、决策和资源分配中（如所述）。KM试点的成功将在争取高层的支持和做出铺开阶段的决策时，发挥重要作用。

实施KM的方法有6种，它们各有优缺点。我们推荐的方法是分段方法（包括试点和铺开）的组合，加上一组机会牵引的“概念验证”来解决或减轻业务问题。这个流程将持续至KM框架强大到足以铺开。这确保了将必要的长期战略变化与定期证明KM的价值相结合，也能保证KM支持稳定升级。

在后面的章节中，我们将详细探讨与每个实施阶段相关的问题。下一章将为你展示KM历程中可能遇到的一些主要陷阱和障碍。