前面我们说到，复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织和流程来支持，三维复杂度一起，决定了成本做不下来，速度做不上去。要降低成本，就得从降低产品、组织和流程的复杂度出发，而且要三者一起降才能真正奏效，就如下面联合技术（UTC）的案例所述。

联合技术降低复杂度来降低成本[]

联合技术（UTC）是全球多元化制造企业之一，年营收为640亿美元（2015年6月30日），主要为全球航空航天、建筑业提供高科技产品和服务，大家熟悉的产品有普惠航空发动机、奥的斯电梯、凯利空调等。

该公司曾经生产汽车零部件，服务北美和日本的众多汽车厂家。由于市场竞争激烈，这些汽车零部件的利润率很低，毛利率一度降到只有10%不到（见），相当于产品成本占营收的90%多。这么低的毛利意味着亏本。联合技术分三步走，着手提高产品的毛利率。

第一步是降低产品的复杂度。说是精简产品或产品线，其实是精简客户，因为客户的定制化需求导致了独特的料号，从而增加了产品的复杂度。联合技术从相对小的客户入手，精简掉了一些日本客户，主要保留北美客户。结果毛利率提高了两个点，还是不盈利。

降低产品的复杂度还不够，如果相关的人员还在，设施还正常运营的话。联合技术的第二步就是降低组织的复杂度。当时它在美国有7个仓储设施，服务全美的客户。联合技术先是关掉了4家，精简了相应的人员；然后进一步精简到1家。结果是毛利率又提高了两个点，不过还是不盈利。

联合技术的第三步是精简流程。他们导入精益生产，把产品的生产周期从16天大幅降低到3天。这一过程有很多细节，这里不予详述，我们只讲结果，这时产品的毛利率从14%大幅上升到20%，盈利水平大为改观。

降低产品、组织和流程的复杂度，降低成本

这个三步走的例子告诉我们，仅靠精简产品线不够，产品砍掉了，但人员、设施还在，流程也没改变，成本并没降低多少，还得靠降低组织和流程的复杂度来真正降低成本。

北美的企业深知这一点。当经济不景气，或企业盈利困难的时候，他们就是采取这样三管齐下的方法来应对成本压力。在产品复杂度控制上，有些公司会把一些产品线连根拔掉，能卖掉就卖掉，卖不掉就干脆关掉。产品没了，相应的事业部也不需要了，这样组织就简化了。此外，这些公司还精简一定百分比的人员，比如5%~10%，每个部门都是如此。这一方面是把闲人砍掉，另一方面是把那些害群之马清理掉。害群之马增加组织和流程的复杂度。闲人少了，流程也会随之简化；闲人少了，团队协作、跨职能协作会更容易，组织的复杂度就这么降下来了。

[1] George Stalk,Jr.,Thomas H.Hout.Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,Free Press,1992.

公司大了，唯闲人难养

公司大了，总会有这样那样的闲人，尤其是企业增长速度放缓时。闲人领着工资，当然要证明自己“人有所值”。怎么证明呢？主要是两个途径：做事拖拉以及给别人制造麻烦。越是闲人，做事越拖拉。这看上去有点费解，其实是有道理的：闲人为了证明自己忙，一点事儿本来一个小时能完成，他得一上午；半天能完成，他得一整天，无非是想证明给大家看，瞧我忙着呢。难怪美国有句俗话，说如果你要把一件事了结，就交给一个忙人好了。

闲人做事拖拉也就罢了，他们更大的危害是制造麻烦，让流程变得更低效。闲人为了证明自己重要，就想方设法把自己设计进流程里，这里要“把关”，那里要“确保”，让流程更加低效、更加复杂。组织的复杂度会增加流程的复杂度，这就是个例子。

在日常工作中，闲人的最爱是一份又一份地回复邮件，问一个又一个的“好”问题，抄送越来越多的人，“确保”干活儿的人没出错。干活儿的人呢，又不能不回复，特别是自己的老板和老板的老板都被抄送的情况下，否则显得自己没做好事。但回复越多，就招来更多的“好”问题，陷入恶性循环。结果干活儿的人花在回复邮件上的时间比干活儿都多。终于等到11点半了，闲人的好奇心满足了，出去吃午饭了，你这一早晨也就算完了。

公司越大，闲人就越多，制造的麻烦也就越多。作为一个职业人，你不能置之不理。大公司里，唯闲人与小人难养，如果闲人与小人是合二为一的更是如此。你不理他们，他们便讲你的坏话。三人成虎，讲得多了就影响你的前程。你理得太多，又没时间。其实与其一个又一个地回邮件，不如径直走过去，面对面把这事儿给结了，或者至少打个电话，然后回复所有的人，说你跟某某闲人已经沟通了，这事儿结了，如果谁还有问题，直接打电话给你就行了。这样就彻底堵死了闲人的路，把闲人的邮件“扼杀”在摇篮里。

那怎么降低闲人造成的组织复杂度呢？让闲人忙起来，比如让他们挖个坑，再填上，也比他们闲着给别人找麻烦强；或者干脆请闲人到别的地方高就。美国的大公司熟知这一点。经济危机来了，首当其冲的就是裁人。我在硅谷的十余年里，经历了两次大规模的裁员。每次裁员后，闲人少了，生产效率就高多了。这倒不是因为剩下的人干活更卖力了（裁员后往往士气低迷，影响干劲，而且裁员结束了，剩下人的职位相对更安全，员工反倒没有以前更拼命），而是组织和流程的复杂度低了，找麻烦的人少了，大家能够聚焦重要的事情了，人均产出就增加了。

对于企业来说，降低复杂度一定得从产品、流程和组织三管齐下。因为这三者互相制衡，藕断丝连。一个降了，另一个不降，在系统的作用下，整体复杂度会反弹，降本也不会持久。就拿我国这几十年的精兵简政来说，精兵的成功率高，而简政则不是，根本原因在于产品（服务）、流程的复杂度不降低，组织的复杂度就很难降，即使暂时硬性降了，以后还会反弹。

复杂度控制三级跳，从降低产品复杂度开始

为什么精兵容易简政难

拿精兵来说，虽说军队很重要，关系到国家存亡，但在和平年代，军队做的事不会影响国家的日常运作。组织人员精简了，有些事不做了，对一般老百姓也没什么影响，反弹力度自然就小，这精兵就算成功了。

相对于精兵，简政的成功率就非常低。政府要做的事情没减少（就相当于企业的产品/服务没砍掉），做事的方式也没改变（就如企业的流程没变动），虽然一时通过行政命令精简了人员（降低了组织的复杂度），但产品和流程的复杂度没降低，系统的自然反应是把组织的复杂度提上去：复杂的产品/服务和流程需要复杂的组织来支持。这是因为那些事儿总得有人做，而流程没简化，花的人力也不会少，对组织资源的需求也没减少。

这导致中国历史上很多王朝陷入困境。比如三国时的蜀汉降魏时，老百姓只有20多万户，而官吏就有4万。[1]

再回到复杂度与降本。在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中，我们详细地探讨了供应链降本的三个台阶，其本质也是通过降低产品、组织和流程的复杂度来降低成本。比如，整合需求是降低需求的复杂度，整合供应是降低供应的复杂度，流程改进是降低流程的复杂度，设计优化（价值工程/价值分析）是降低产品的复杂度。