1.人员配备的概念

人员配备是指为组织结构中的职位配备合适的人员，既包括管理人员的配备也包括非管理人员的配备。管理学意义上的人员配备是指对管理人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备不仅仅是人事部门的职责，它是各个层次管理人员的共同责任。

人员配备的基本要求

（1）职务要求明确

明确职务包括职位分析和职位评价。职位分析是明确特定职位所承担的责任，这是人员配备的基础，其结果是产生“职位说明书”。职位说明书的内容包括：职位名称、职位地点、职位所在的部门名称等；对所执行的每一主要任务作简短而富有信息性的说明，并列举指定承担的一些次要职务；说明任职者工作上需要具备的精确度或决断范围；有关独创性、积极主动性、善于随机应变和创造性的特殊要求；对指派的职责要素如人、钱、设备、材料、方法、市场和记录等的说明，等等。明确职务，还包括明确每一特定职位在组织整个职位体系中的相对重要性程度。这一过程被称为“职位评价”，职位评价的基本目的是确定职位工资或工资率。任何企业当雇佣两个或两个以上需要支付工资的人员时，就需要进行职位评价。雇主试图根据工薪的相对比率来衡量各个职位对企业总任务的分担份额及其对企业目标所贡献的比较价值的差异。

（2）责、权、利一致

责、权、利一致是指组织的管理人员要保持权力、责任与利益的有机统一，做到在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、获其荣、惩其误。只有权力，没有责任或责任的行使无人监督，就会形成滥用权力；如果只有赋予的责任，不授予权力，完成工作任务就没有保证条件。

（3）公开竞争

按照这一要求，就是要将组织的空缺职位向一切最适合的人选开放，而不管他们是组织内部还是组织外部的，大家都机会均等，一视同仁，这样才能保证组织选到自己最满意的人员。要保证公开竞争能够实行，大前提是人才流动。如果人才不能流动，那么公开竞争实际上也是做不到的。当然，在我国，人才流动并不是指那种只顾本组织利益和个人利益而不顾国家利益和需要的盲目流动，而应该是在国家政策指导下，为使每个人的才能都能在适合的条件下充分发挥的合理的流动。

（4）用人之长

在管理人员的配备过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。人无完人，每个人都有其长处和短处，只有当他处在最能发挥其长处的职位上，他才能干得最好，组织也才能获得最大的益处。因此，配备管理人员，关键在于如何根据职位要求，发挥人的长处，既使候选人能够各得其所，各遂其愿，人尽其才，又能使组织得到最合适的人选。

管理人员的招聘

1.管理人员招聘的含义

管理人员的招聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。管理人员的质量是任何一个组织不断取得成功的最重要的决定因素。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条事业成功的要诀。因此，组织能否选拔和招聘到合适的管理人员是关系到组织活动成败的一项重要工作。所谓招聘，是指“招募”与“聘用”的总称，为企事业组织中空缺的职位寻找到合适人选（实际中间夹着甄选）。管理人员的招聘就是要把合乎管理者职位要求的人员遴选出来，并且聘用到管理岗位上来。

选聘管理人员的标准

（1）职位的要求

为了有效地选聘管理人员，首先必须对拟派去担任主管职位的性质和目的有一个清楚的了解。通常，组织结构设计中的职位说明书，对各职位（或职务）已有了总的规定。在选聘管理人员时，可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务分析的主要内容通常有：这个职务的任务、工作方式和方法、完成工作任务需要的知识和技能等。

（2）管理人员应具备的素质和能力

管理人员个人的素质和能力是选聘管理人员中非常重要的一个方面。对于一个管理人员来说，个人素质如何是很重要的，因为个人素质与管理能力密切相关，它虽然不是管理能力的决定因素，但管理能力的大小是以素质为基础的。除以上要考虑的因素外，从事管理工作的欲望也必须给予考虑。所谓有从事管理工作的欲望，简言之即管理愿望，是指人们希望从事管理的主观要求。一个管理人员的工作成效与他是否具有强烈的管理愿望有着密切的关系。一个人只有抱着强烈的管理愿望，才能积极地去学习与管理实务有关的知识和技能，才能将其所有的全部才干发挥出来，从而真正成为一个合格的管理人员。如果没有对所从事的工作抱有强烈的愿望，是不能干好这项工作的。

选聘管理人员的途径

选聘管理人员的途径，不外乎有两种：从组织内部提升（也称为“内升制”）和从组织外部招聘（也称为“外求制”）。

（1）内部提升

从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。它意味着组织中的一些人将从较低的职位被选拔到较高的职位，担负更重要的工作。实行“内升制”一般要求在组织中，建立详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出主管人才储备图，以便在一些主管职位出现空缺时，能够据此进行分析研究，从而选出合适的未来管理人员。

从内部提升的优点主要是：由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。从内部提升，给原有职工较大的发展机会和空间，可激励组织成员努力充实提高其本身的知识和技能；让组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，形成良好的工作情绪；可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。

“内升制”也存在一些不可忽视的缺点：当组织对未来所需管理人员的供需缺口比较大，即组织存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍然坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管职位，这对组织活动的正常进行及组织的发展是极为不利的，容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念；因为提升人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。

（2）外部招聘

外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬及福利待遇等。

“外求制”的长处和优点是：有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才；可避免近亲繁殖，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞；可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结；大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。

“外求制”的缺点是：如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响；应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程；由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。

根据员工个人特点进行岗位调整

某家电子计算机集团公司，几年前，通过公开招聘招收了刚刚毕业的学计算机的张某和李某，人事经理决定让他们从事计算机的推销工作。从工作申请表和面试等人事资料看，张某和李某虽然都想从事这项推销工作，但他们之间明显地表现出个体差异来。张某很显然是外倾性格，热情、开朗、善交际、积极主动；而李某则表现出内倾性格，爱思考、不愿与人多说话，喜欢独处。一年后张某看起来很快适应了销售工作，得心应手成绩出色，工作局面已经打开，不久将提升为部门经理；而李某虽然也能完成交给的任务，但缺乏主动性和积极性。此后不久，李某就找人事经理谈话，说他不想干了，准备辞职。人事经理让他说出理由来，李某也说不出个中原因来。其中有一点，人事经理已领悟出来，那就是李某已对销售工作不感兴趣了。私下里，人事经理了解到，李某有很强的钻研精神，很善于搞些发明创造。据说，他在中学时还获得少年科技发明奖，这种创造冲动他一直保持着。这位人事经理与总经理商谈之后，把李某单独请到家里，吃完饭后，与他长谈了一次，最后决定李某去研究开发部。在李某调到研究开发部的那年年底，他的两项发明已为公司创收了十几万元。