要想做出好的关键决策，选对负责人是前提。因为受到感情因素的影响，换人往往非常困难。我经常看到，有些在其他场合意志坚定的领导人，会对众所周知的人事问题视而不见。其实阻碍工作推进的症结，其实就是关键决策的负责人。比如，我在一家大型媒体公司就目睹了这一幕。该公司正在艰难转型，希望从平面媒体转变为数字媒体。高管班子经常开会，讨论数字技术对其业务的影响，而且大家对转型的必要性及紧迫性都没有任何疑议。然而每次开会都是老生常谈，说来说去都没有什么实质性的进展。与此同时，原有业务的盈利状况一直在每况愈下。

该公司CEO杰克对转型工作的停滞不前，感到很不满意；而且对现有核心业务及公司整体面临的风险，也深感忧虑。他必须找到真正的症结所在。深入思考之后，他突然意识到问题出在莎拉身上。莎拉是他任命的转型工作负责人，她能调动的资源足够多，与其他高管也可以直接沟通。但她迟迟没有着手招聘有数字媒体经验的人才，甚至对数字技术似乎也没有什么兴趣。杰克与莎拉共事多年，对她的才华也非常尊敬。他很希望莎拉能取得成功，但她却不能堪此重任。情况已经很清楚了：莎拉没有全力推动转型，因为她骨子里不愿意。她是从平面媒体业务成长起来的，那才是她擅长的领域。

认清形势、想清楚该怎么做本身就不容易；但更为艰难的是付诸行动。经过反复权衡及内心斗争后，杰克终于突破了自己的心理障碍。他试图挽留莎拉，请她继续负责平面媒体业务并给了她一份长期合同。但他心里也很清楚，她也许还是会选择离开，因为平面媒体业务占公司总体的份额正在日益萎缩。之后，他鼓足勇气，聘请新人来执掌数字媒体业务。更换了这个关键节点的负责人后不久，重要决策开始得以制定，新的人才开始加入公司，新业务开始开展起来，并渐渐走上了正轨。

其实，这种情况很常见，我就亲身经历过不少。有的时候，因为这些阻碍转型的人位高权重，或是有背景有靠山，或是有不可或缺的一技之长，大家对其只得听之任之。比如，一位部门老总就对某位直接下属很不满意。此人管理着40位精兵强将，但他总是犹豫不决，导致各项工作迟迟无法推进。对于这个问题，这位老总心知肚明。当我问他为何隐忍至今时，他说：“此人深得CEO的赏识。”我接着问，那CEO知道这个人正在阻碍工作的正常推进吗？这位老总回答说，他没想过这个问题。后来，他根据既定的工作计划，详细记录了目标及实际完成状况，并鼓足勇气向CEO做了汇报。

尽管处理与人相关的问题，通常相当棘手，但你不能因此就让工作停滞下来。要客观地分析，这个人到底能否改变。以我的经验，有些简单的习惯也许能够改变，但有些体现本性的行为是很难改变的。压抑这些行为，短期可能有效；但时间一长，尤其是压力大时，人们还是会回归本真的。

那么如何选择决策节点的负责人呢？请先放下业绩考核，用常识指引你，回答以下三个问题：此人是否具备决策所需的理念心态、人际能力以及专业技能？

理念心态如果领导提出的前进方向足够清晰明确，很多人能改变自己，全力以赴。比如，艾伦•穆拉利带领福特汽车走出困境时，就基本保留了原有的高管团队。20世纪90年代初郭士纳在拯救IBM时，也是一样。他带领大家推动转型，降低了整个公司对主机业务的依赖，大力发展了软件及IT服务业务，把公司从破产的边缘拉了回来。

但有些人是无法改变的。如果有人迟迟不能跟上，那么你就得及时处理，否则整个组织都有可能随之变成铁板一块。在中，我提出过“98—2”法则，即2%的人就能有效影响剩下98%的人。你要把关注点放在这2%的人身上。看看他们是否能根据新的发展方向，灵活调整自己。很多时候，最为关键的其实就是那么一两个人。

人际能力这里所说的人际能力，不是那种在鸡尾酒会上跟谁都能聊的社交能力。这种能力是指：能提出正确的问题、主动寻求外部信息或不同的意见；能帮助他人成长、处理人际冲突把大家团结起来拧成一股绳；即使在大家意见并不完全相同的情况下，也能带领团队向前推进。这样的人在处理人际问题时，会从企业转型的大局出发，根据新的战略方向，帮助每个人专注于具体工作，按时按质达成目标。

专业技能在迅速变化的市场环境中做决策，需要其负责人自己具备很多新的专业技能。如果自己不具备，那么至少要对那些有该技能的人才保持开放的心态，愿意邀请他们加入团队，愿意给予他们必要的权力及支持，让他们能有效发挥自己的专长。

关注所需专业技能

你必须明确，每个关键决策节点上的负责人究竟需要哪些专业技能，才能把工作做好。现在的时代潮流是要利用数字技术及算法，打造全新的客户体验。这不仅需要技术能力，还需要对客户需求、市场竞争有深入了解。

那么问题来了：在组织架构上，应该如何安排这些新的人才呢？具体来说，应该让他们向谁汇报，才能保证其专长能够有效助力公司决策呢？假定现在考虑的是算法方面的技术专家，人们第一反应是让其向技术部门领导汇报。其实，这样的安排并非上策。尽管技术部门的人都很聪明，但他们通常只专注于技术本身。让这些精通算法的人才，参与涉及业务的决策节点，能更好地发挥他们的专长。他们应当与业务条线并肩作战，帮助公司寻找新的收入来源，提高客户的满意度。如果需要，应当让他们参与战略制定，帮助公司老总做出更好的决策。比如，耐克公司最新就进行了组织调整，负责客户需求预测分析的主管不再向技术部门老总汇报，而是直接向总裁汇报。这样，公司在做关键业务决策时，就可以充分引入算法思维。

另一个例子来自一家医疗设备公司。该公司正在开发“Gizmo 2020”，一款能够收发医学图像的移动装置。尽管产品开发团队既懂技术又懂医学，但他们对传感、数据分析及算法等所知甚少。他们仍然遵循着传统的开发思路，考虑如何将算法加入新产品的开发，提升原有产品的性能。真正具有算法思维的人则会截然相反，会以算法为核心，重新架构整个产品。

显然，公司需要对产品开发团队进行改造，引入新的专业技能。这是摆在公司高层面前的难题。一方面，原有的开发团队对公司过去的成功做出了很大的贡献；另一方面，他们的专业技能已经跟不上时代的潮流了。请他们离开无疑会是个痛苦的决定。此外，还要赋予新引进的人才足够的权力及影响力，让他们在新产品开发中发挥应有的作用。该公司面临的情况与1997年乔布斯重返苹果时的情况很像。埃德加•伍拉德（Edgar Woolard）是杜邦公司前任CEO，当时在苹果公司担任董事。乔布斯对他说，自己必须对产品研发团队做出大刀阔斧的调整，要请很多人离开，还要引进新的人才。公司发展需要新的专业技能。事实胜于雄辩，结果已经证明了一切。