综合平衡计分卡（Integrated Balanced Score Card, IBSC），是1990年由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺朗顿研究院执行人大卫•诺顿（David P. Norton）提出的。它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。IBSC四维度的具体内容。

IBSC四维度的具体内容

1．财务层面

财务性指标是企业常用于绩效考核的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献，评估是否所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。财务层面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出实质性的贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标包括营业收入、资本报酬率、资产增值率等。

2．客户层面

想要做好客户层面的工作，首先要知道客户对我们的要求是什么。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。因此，我们要站在客户的角度去考虑问题，站在客户的立场看待企业的经营活动。常用的客户指标包含的要素

IBSC中的客户指标包含的要素

3．内部运营层面

从内部运营层面来看，其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程，如生产率、生产周期、成本、产品合格率、新品开发速度、出勤率等。

内部运营维度着眼于企业的核心竞争力，因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，从而帮助改善企业的经营业绩。

4．学习与成长层面

学习与成长层面主要是解决“我们是在进步吗”这一类问题，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和核心员工流失率等。企业只有持续提高员工的技术能力，才能不断地开发新产品，为客户创造更好的价值，提高企业的经营利润。

综合平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，综合平衡计分卡构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，达到浑然一体。企业利用综合平衡计分卡，可以测量企业在当前、未来如何为顾客创造价值。

实际上，综合平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的业绩管理方法只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法是有效的；但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。综合平衡计分卡的优缺点

IBSC管理工具的优缺点

关键绩效指标法

关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI），是通过企业内部流程的输入端、输出端的关键参数设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。简单来说，KPI是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标。它的理论基础是著名的“二八原理”——意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每个工作人员的工作任务是由20％的关键行为完成的。“二八原理”为绩效考核指明了方向，即绩效考核工作的重心要放在员工的关键行为和关键业绩上。关键绩效指标法可以使企业部门管理者明确部门的主要任务，并对此进行分解，进而明确部门内部各个员工的业绩衡量指标。KPI最大的特点是量化，对每个员工要完成的工作数量、质量、评估标准等都做出了具体的量化指标，在分析考核结果时，非常明了。

那么，如何确定关键绩效指标呢？这里有一个SMART原则（所示），是我们在设计KPI的过程中需要重点参考的。

SMART原则

在明确以上原则的基础上，确定关键绩效指标一般需要经历以下过程。

1．建立评价指标体系

按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，在此基础上建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI，直至最终明确到每一个具体岗位上。

2．设定评价标准

一般来说，指标是指从哪些方面来对员工的工作进行衡量或评价；而标准则是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价什么的问题，标准解决的是被评价者做得怎样、完成多少的问题。

3．审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的是确认这些关键绩效指标是否适合于评价操作，是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效。

KPI是目前普遍采用的考核方法，与其他考核方法相比，KPI有其明显的优势。首先，KPI对企业战略目标进行层层分解，通过对指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为保持一致，避免出现行为偏差，从而有力地保证了企业战略目标的实现。其次，KPI提出了客户价值理念，强调企业内外部客户价值的实现，对企业形成以市场为导向的经营理念有一定的推动作用。最后，KPI将企业目标策略性地进行分解，使公司的战略目标变成个人的绩效目标。员工在实现个人绩效目标的同时也为企业绩效目标的实现做出了贡献；同时，企业整体目标的实现，又保障了员工的个人利益。二者达到了和谐统一，实现了企业与员工的双赢。

但是，KPI考核体系在实际的操作过程中，也存在一些不足之处。KPI强调定量化的指标，如果没有运用专业化的工具和手段，则这些定量化的指标是否真的能对企业绩效产生关键性的影响，还是比较难以界定的。而且，过分依赖定量化的考核指标，忽视人为因素与其他不可控因素的影响，导致考核结果与实际情况不符，容易引起员工与考核者之间的争端，影响正常的工作效率。而且，部分职能性岗位，绩效周期长，没有明显的绩效业绩，不适合用KPI来进行考核。

目标管理法

目标管理法（Management by Objetives, MBO）是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得•德鲁克于1954年提出。它是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标完成进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定，属结果导向型考核方法。目标管理法强调领导者与下属之间的双向互动过程。彼得•德鲁克认为，只有明确了目标才能确定具体工作。目标是先于工作而产生的。组织最高层在确定了组织目标后，必须对其进行有效、合理的分解，将其转变为各部门以及每位员工的分目标，管理者则根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

MBO是通过将组织的整体目标逐级分解至个人目标，最后根据被考核者工作目标的完成情况来进行考核的一种绩效考核方式。在考核开始之前，考核者和被考核者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核者根据被考核者的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。MBO管理法的关键程序有以下四个部分。

1．确定企业战略目标

首先要设定企业的长期发展战略，确定企业的发展目标，并制订相应的工作计划。其次，逐级分解企业战略目标，将目标分解到具体的岗位上。需要注意的是，岗位目标的设计也需要遵守SMART原则。

2．明确业绩衡量方法

当某一个目标被确定应用于绩效考核时，考核者就必须收集有关该目标的数据，确定业绩的衡量方法，并建立相应的审查机制。

3．进行业绩监控

在日常工作中，管理者要监控员工的工作进度，提供真实、客观的反馈，同时，参看员工制订的绩效计划，检测员工的目标完成情况，并根据员工的完成情况进行指导，必要时可以指导员工修正目标。

4．进行业绩评价

在考核周期结束后，管理者将员工的实际工作业绩与设定的目标进行比较，以此评价员工的目标完成情况和工作表现。

一般来说，MBO管理法实现的典型步骤

MBO管理法的实现步骤

很多企业在实行MBO管理法之后，都获得了不错的成效，这主要是因为目标管理法的科学性。MBO管理法的理论依据是马斯洛的需求层次理论——自我实现需求是人最高层次的需求。人们在制定目标、完成目标的过程中能够不断地发现、提高自己的价值，企业运用MBO管理法进行考核，能有效激发员工的工作积极性。但是，需要注意的是，这里的目标并不等同于指标，指标只是目标的一种描述形式，过分强调指标很容易让员工追求片面利益，而忽视全局利益。

但是MBO管理法也存在一定的缺陷。MBO管理法将目标分解到每一个具体的岗位上，部门内部可以就绩效进行比较，部门之间却无法进行有效的比较。而且，一旦目标定错，就可能导致绩效目标与实际结果南辕北辙。因此，在使用的过程中，管理者应尽量提高目标设定的科学性与准确性。