•你是否能够在阅读报纸杂志及与人交流时，有意识地捕捉不同寻常、有别于以往的新生事物及发展趋势？这是否已经成为你的习惯？

•你是否能够超越本行业、本地区及自己熟悉领域的限制，有意识地拓宽自己的信息渠道，帮助自己拓展视野，解放思想，从多角度思考问题？

•你是否已在组织内建立了长效机制，定期与团队交流外部环境的新动向，探讨其对公司业务的影响？在这方面，你是否投入了足够的时间和精力？

•你是否已经锁定了一些值得密切关注的变革引领者？是否发现了他们想要推动变革必须突破的障碍、主要依靠的抓手？

•你是否已经形成了一套提升自己洞察力的方法？比如判断市场环境可能的发展趋势，或者构想变革引领者可能的战略举措，并在事后复盘，比照事前判断及实际情况的偏差，总结适用于自己的经验教训？

•你是否希望下属具备敏锐的洞察力？对此，你是否表示了鼓励与欣赏？

•你是否已经形成了一套提升下属洞察力的方法？有没有开发出什么新的方法？

改变心态求胜于未知

面对变化要主动出击

想象你正驾驶汽车奔驰在高速公路上，前方几乎是一马平川。虽然有时也会出现左转右转、上坡下坡，但总的来说，方向明确，前路通畅。这就是过去那个强调聚焦核心竞争力的时代。再来想象一下，现在突然峰回路转，道路崎岖，弯道艰险，而且分岔很多，不知路在何方。这该怎么办？会不会开着开着遭遇断路，或者一不留神开进了死胡同？这就是充满不确定性的当今时代。

面对不确定性争取求胜于未知，与在依靠原有核心竞争力的基础上寻求新办法，是完全不同的心态。前者一改过去以企业自身为出发点的思路，从一个最为核心的问题出发：我能利用市场的哪些变化，顺势而上，创造出新的客户需求与极致的客户体验？要想提升自己求胜于未知的能力，有两大法宝可供借鉴：一是聚焦，围绕端到端的客户体验；二是借力，借助数字技术与算法分析。

转向新的发展道路一定会面临很多挑战，但绝不能让这些挑战阻止你带领企业向新的目的地迈进。主动出击在这个时代已不得不为，因为被动防守最终只会无业可守。那些积极维护自身权益的股东们，正在一旁虎视眈眈。如果某项业务增长乏力或产生的利润不足以支付资金成本，再或是其他企业更能发掘其应有的价值，股东们就会力主将这项业务剥离出去。企业领导人也许能百般阻挠，最终让股东们偃旗息鼓，但除非你有决心寻找新的成长机会，制定新的发展战略，否则企业的未来仍将十分黯淡。

比如，ABC公司就面临着这样的窘境。该公司业务涉及三大行业，资本密集、利润低下。长此以往，将难以为继。于是董事会要求进行业务梳理，逐个分析。首当其冲的是业务A。该业务占公司总体销售收入的15%，不仅占用大量资金，而且几乎没有增长。于是，业务A被出售给了一家私募基金。剩下的就是核心业务B及小众业务C。业务C的规模相对较小，但利润好，能产生正向现金流。由于股东们坚持认为，该业务对其他公司可能更有价值，于是公司只好开始为这块业务寻找买家。目前公司正在大幅削减成本、大力推动区域扩张，试图借此帮助核心业务B恢复生机，但其实还没有真正找到新的发展战略。如此这般之后，公司资金消耗量的确有所下降，现金流状况也相对有所好转，但其前景仍然十分黯淡，很有可能沦为被收购的对象。

Adobe公司则采取了与ABC公司的被动防守截然不同的应对方式。该公司CEO兼总裁山塔努•纳拉延（Shantanu Narayen）认为市场环境即将发生结构性变化，于是毅然选择了主动出击。Adobe原来以Photoshop及Adobe Reader闻名于世。21世纪初，云计算刚刚崭露头角，还没有被广泛使用。纳拉延敏锐捕捉到了这一动向，他认为其发展意味着，人们不必再投资购买昂贵的软硬件产品，以后只需按实际用量付费即可。那么云计算究竟会不会成为未来的趋势呢？纳拉延认为答案是肯定的，因为对于用户来说，降低成本具有永恒的吸引力。如果真是这样，那么Adobe原有的业务模式，即公司出售软件版权、用户下载使用的方式，就不再适用于数字时代的发展潮流了。于是纳拉延开始思考如何转型，让公司能在“用多少买多少”的新时代占据一席之地。显然，用户不会再购买软件并下载使用了，他们可以通过云技术在线使用，并为此支付服务费。

新的业务模式无疑是巨大的挑战，会带来很多棘手的问题。首先是资源分配。公司不可能既保持原有的软件开发，又大力投资发展云技术，纳拉延必须做出取舍。然后是公司业绩。投资发展新业务还会殃及公司整体业绩，在短期内造成收入下滑，利润吃紧。此外，转型是否能得到高管团队及董事会的支持还是个问题，因为其中很多人对原有的业务模式仍情有独钟。最后就是客户会不会接受。幸运的是，投资人还是看到了转型的必要性，对新的发展战略没有采取全然否定的态度。

虽然挑战很大，但公司最终还是毅然决定抢占先机，拥抱“云”。事不宜迟，必须立刻行动，因为等到大势明朗，再作打算，肯定就为时已晚了。Adobe很快推出了基于云计算的产品，市场反响热烈，甚至好于预期。而且由于下手及时，公司还得以在其他企业开始行动之前，以较低的价格收购了一些颇具实力的小公司。对这一切，资本市场也给予了积极的反馈。

在不确定性中前行，企业必须保持灵活机动，因为最初选择的道路不一定正确。但方向性的战略调整也不能太过频繁。这是牵一发而动全身的大事，翻来覆去的反复转向会极大地影响领导人的信誉，继而失去大家的支持。

雅虎公司过去三任CEO，特里•塞梅尔（Terry Semel）、杨致远以及卡罗尔•巴茨（Carol Bartz）各自选择了不同的战略方向，但都没能把公司带上正途。董事会曾经对塞梅尔寄予厚望，希望公司能在他的带领下，大幅提升盈利能力。2001年我在纽约曾与雅虎公司创始人杨致远一起出席了某个会议。当时他曾说过，为了把此前担任华纳兄弟公司董事长兼联席CEO的塞梅尔吸引到公司，雅虎前后花了两年的时间。塞梅尔上任后，开始大力发展广告业务，虽然起初业绩有所起色，但好景不长，当年塞梅尔就被董事会炒了鱿鱼。之后，杨致远出任CEO。他的主要精力全都花在了如何抵御微软的收购企图上，因为他认为微软的出价太低。虽然公司最终没被微软收购，但资本市场对公司业绩很不满意，股价持续下跌，人才流失严重。之后董事会一直在寻找合适的CEO，希望其能带领公司走出低谷，重新赢得怀疑者们的支持。在这样的背景下，董事会选择了风格强硬的Autodesk公司前CEO巴茨。巴茨把重点放在了扩大规模、降低成本上，并与微软达成了战略合作协议，采用微软的搜索引擎并与之分享搜索带来的广告收入。投资人对此并不看好，更多的优秀人才选择离开了公司，其中包括搜索引擎方面的关键技术专家。2012年，董事会聘用了谷歌前高管、公认的明日之星玛丽莎•梅耶尔（Marissa Mayer）出任CEO。几经反复，公司在快速变化的市场环境中已落于人后。虽然梅耶尔也做出了一些大胆的决策，而且还有雅虎在阿里巴巴中的投资收益作后盾，但仍然捉襟见肘，雅虎已经元气大伤。这样频繁的战略方向性调整，已经重创了公司内外对其的信心。

[1] 这种情况在美国股市比较常见。

[2] Adobe公司创建于1982年，是世界领先的数字媒体和在线营销方案供应商。总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞。

[3] Photoshop 是Adobe公司旗下最为出名的图像处理软件。

[4] Adobe Reader是Adobe公司旗下最为出名的文字处理软件，用于阅读PDF格式文档。

[5] Autodesk，是全球最大的二维、三维设计和工程软件公司，为制造业、工程建设行业、基础设施业以及传媒娱乐业提供数字化设计和工程软件服务和解决方案。