这就是漫长的“需求探知”过程。供应链越复杂，流程越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，动辄得几周。这也意味着周转周期增加了几周。这就是我们常说的走流程，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，原来加上去是为应对种种风险，是合理的，即使随着业务的发展，相应的风险因素已经微不足道，甚至不再存在，也很少有人愿意冒风险拿下来。所以流程只有往上增加的理儿，没有往下精简的份儿。于是，流程就越来越臃肿、越来越长，成为大公司病的一部分，这自然增加了周转周期。

为什么要审批

走流程可以说是必要之恶，大家都恨它，但不走又不行。而流程中最慢的就是审批，审批者多为管理层或关键技术、财务人员，这些人平时要么开会，要么出差，迟迟找不到人签字，流程的速度就这样降下来了。

那为什么要审批？从企业角度来讲，审批可不是管理层证明其存在价值之所在。审批是因为审批者可以做更好的决策，要么是他们经验丰富，知道一些员工不知道的信息；要么是他们层次高，接触一些员工不知道的信息。可以说，审批是由经验去弥补系统知识的不足。越是管理粗放的公司，各种审批越多，就是因为更多的信息储存在人的脑袋里，而不是固化在系统里。所以说，解决方案之一就是信息化，让这些信息更多地储存在信息系统里，这样员工就可以更容易拿到，做出同样高质量的决策。信息化、数据化，比如这几年热门的大数据，就是公司在这个方面的尝试。

如果你比较北美与本土企业，一大区别就是信息化水平。在北美企业，特别是建制完善的大企业，信息系统一般较完善，更多的信息储存在系统里，新员工可以通过了解系统里的信息，很快上手工作。这从一定程度上降低了对经验的依赖。相反，经济越落后，信息系统建设越落后，对工作经验的依赖就越高。这也部分解释了为什么，在古代，职业是祖辈相传，一辈子的积累还不够，得几代人的积累才行；在近现代，职业是终身职业；而现在，人们一辈子不换几个工作，好像就不合理。

这在某些政界也是，表现为信息化水平越高，执政者的年龄越轻。克林顿46岁成为美国总统，奥巴马47岁成为美国总统。在我看来，倒不是克林顿和奥巴马有多么年轻有为，而是因为在英美发达国家，更多的信息是固化在系统里（这里不但包括信息系统，而且包括智囊团队等），对人的经验依赖较低。同理，这也是为什么新兴公司，比如互联网公司，管理层普遍都比传统行业年轻。这也是长老会一类的组织在现代社会不再存在的原因。

这就是说，信息化是解决流程问题的方案之一。信息系统建设好了，信息化程度高了，更多的知识、经验固化到系统里，任何人都可以更容易地获取，以做出更好的决策，对经验的依赖就更小，审批的重要性就会下降，对审批的依赖也是，流程的速度就会提升。

另外，信息化也可以将原来由人工做的决策改由计算机做。比如在思科，客户在网上下订单，系统自动接单和判断，驱动生产和采购，传递需求信号给供应商，整个过程自动化程度很高，周期就短很多。相反，在国内的电信设备制造商，这一过程还以手工为主，需求信号从客户传递到一级供应商，动辄就一两周过去了，周转周期长，影响了对需求的快速响应。

层层审批增加了流程的周转周期，批量处理也是。比如这个公司的流程是每周五晚上给供应商提供一次预测，这意味着可能高达7天的延误。如果公司周一调整了预测，直到周五晚上才能传递到电子商务平台，而供应商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供应商周一早晨安排各种例会，往往来不及消化上周客户的预测变化，一些重大问题就可能得等下一周的例会来解决。仅这一项就意味着可能高达两周的延误，这也意味着产能扩张、生产准备可能得延迟两周，增加了周转周期。

或许有人会问，这每周五晚上更新预测的规矩是怎么来的呢？或许是多年前，系统刚实施时，硬件性能有限，运行太慢，每天更新不现实；或者是每周更新，易于报表、指标统计；或者是一个不经意的决策，“反正是预测，预测不就是中长期嘛，延误几天也没什么”；或者是出于善意，即让所有的预测都敲定了，周五晚上一并给供应商。不管怎么样，这种批量处理严重影响了信息流，显著增加了周转周期。

如果说上面的流程曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样的审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。

例如有一个公司连年亏损，为了控制库存和开支，就“乱世用重典”，要求层层审批，连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，层层签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。想想看，如果连MRP产生的需求都不信任的话，根源应该是加强需求管理，要审批也应该是审批客户订单的录入，而不是MRP产生的供应计划。话又说回来，MRP的各种逻辑，除了计划部门外，又有几个人弄得懂呢？系统那么复杂，即使能够弄懂，又有谁能每次花那么多的时间研究MRP输出的结果呢？于是签字也不过是走过场，无非是下级签了上级就签，同事签了自己就签。

老总的本意是，签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上却是法不责众，到时候谁也不负责任，出了问题，责任总是市场的（“谁让需求又变化了呢？”）。这样做的结果无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑，这增加了采购前置期，相应地需要增加几天周转库存。公司现金流紧张，严格控制库存，自然不允许调整采购前置期，就习惯性地催货，通过供应商加急赶工来弥补，供应商怨声载道。不管怎么样，供应链的成本更高。当然，老总可能会感觉好一点，觉得一切都在掌控之中，其实就如“拔苗助长”，做的都是无用功不算，还起反作用。

话又说回来，这些流程问题怎么来的并不重要，重要的是公司大了，一旦成为流程，改变就几无可能。人们一旦习惯了，就把这些流程问题当作“必要之恶”，只好想方设法来回避。流程大都是些根本问题，公司大了，各种官僚机制下，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及执行层的问题，或者说感受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程，小车不倒就继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许反抗过，就如大象小时候被拴在细细的铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也被制度化了、理性化了。

那么怎么办？案例中的公司成立了流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此该公司提出一个口号，“缩短我们所做的任何事情的周期”（reduce the cycle time of everything we do）。不过有趣的是，该公司是设备行业，处于供应链的末端，“牛鞭效应”肆虐，生意好的时候半年能翻一番，忙订单都忙不过来，哪有时间来优化流程？生意不好了，业务量三个月就能掉下来一半，百分之二三十的人都得裁掉，人少了，自然也没有资源来优化流程。所以，在流程和系统优化方面，该公司在过去十来年进展相当有限。

伴随流程的是信息流。流程低效，信息流就低效。信息流驱动产品流和资金流，信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期也增长。于是周转周期就更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高；库存高，表明运营水平低，运营成本就低不下来。

在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，不是根源。根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周转周期缩短，库存会降下来，成本也是。20世纪90年代，波士顿咨询集团的两个顾问写了之前，书名叫《基于时间的竞争》（Competing against Time：How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是竞争基于时间，而不是成本。这是他们系统对比北美和日本企业后得出的结论。日本企业关注的是时间，时间缩短了，成本就低；美国企业关注的是成本，但因为根本的时间没缩短，成本也没法持久控制。这也是为什么众多成本控制项目虽然取得一时成功，最终却因成本反弹而失败。我们这里从供应链库存入手，缩短了周转周期，也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题的根本原因。