企业总体上分三个层面。在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。三层结合，从战略到战术再到执行，是常见的企业管理模式。

计划是本土企业的短板

就战略层来说，我们的企业家虽然大多出身草莽，但充满街头智慧，有远见，有胆识，敢于抓住机会，敢于承担风险。一句话，就是富于创业家精神。正是因为这些创业型的企业家，才造就了30余年来的经济高速发展。而在欧美企业，尤其在大中型上市企业，老总更多的是职业经理人背景，论胆识，论远见，跟我们的企业家都没得一拼，这也是职业经理人与企业家的本质区别。所以，在战略层上，我们的老总总体上强于欧美。

在执行层面，我们的基层员工远胜欧美的“贵族”员工。就拿我个人的经历为例，我在硅谷工业界时，管理全球团队，同样一件事，交给中国大陆、我国台湾地区、新加坡、韩国、日本等亚洲员工，3天后回复来了，说哪些已经做完了，哪些还在继续，哪些需要支持；交给欧洲、北美的员工，3天后回复的往往是一堆理由，每一条都是为什么这事儿没法做。经常听人开玩笑，说欧洲人一年1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来。这不准确，但反映了在高福利政策下，欧美员工的进取心确实与本土企业不能相比。所以在执行层面，本土企业又胜欧美一筹。

那么欧美企业的优势在哪里呢？在战术层面，即职业经理人层面。职业经理人做什么？职业经理人做管理，简单地说就是两件事：计划和控制，即把目标细化为计划，用计划来指导执行，同时根据执行情况来完善计划（控制）。北美企业之所以能够保持竞争力，在我看来，关键是在于职业经理人。他们有完善的培养体系，比如商学院教育和公司的轮岗、企业大学，培养出优秀的职业经理人阶层。这些职业经理人通过完善的计划，有效弥补了战略层和执行层的不足。我在北美接受了完整的商学院教育，做了十多年的职业经理人，对此深有体会。

对于很多本土企业来说，所谓的管理粗放，一是没有计划，有的只是消极应对；二是没有控制，控制是围绕计划的控制，计划都没有，“皮之不存，毛将焉附”，还谈得上什么控制？

管理的核心是计划

如果企业家是统帅，制定战略与方向，那么职业经理人就如军师，运筹帷幄，而运筹帷幄就是计划，把战略细化成计划方案。比如企业家说明年营收要增加30%，职业经理人经过细致的计划，制订出实施方案，告诉老总是否可行，可行的话代价是什么。就如统帅与军师，企业家与职业经理人是相辅相成，互为补益。

计划是本土企业的短板。计划经济时期，自上而下，从政治到经济，主要是以搞运动的方式推动的。可以说，计划经济没有培养出多少计划型的管理人才。而当前实体经济中的高层，正好是以那个时间段成长起来的人为主。

当然，不管怎么解释，这“棍扫一大片”的结论，注定是要被砖头拍的。在砖头落下来之前，且容我讲两个故事，算作最后的陈述。

我在硅谷，时常有朋友、熟人、读者从国内来访。这不，微信上突然跳出一句来，一位朋友说要来美国了。问什么时候来，我们一起吃饭。答曰过几周，到时候再告诉。刚开始我还惦着，不久这事儿就淡出视线了。突然微信上又冒出一句，说已经到旧金山了，晚上一起吃饭。赶紧问，在旧金山什么地方，几点钟碰头？答曰还早，待会儿定了地方告诉你。还早？都下午2点了，从硅谷到旧金山，就是不塞车，也得快1个小时。眼看下班的高峰期就到了，千等万等，终于微信上又蹦出一句来，说在某某饭馆。老天，已经下午5点了，高速公路上车流如织，紧赶慢赶过去都快晚上8点了。这位朋友是个大教授，跟另一帮大教授们一起来开学术会议。大教授们生活上比较粗疏，没有计划性。我也拿这经常开玩笑：教授们没有计划性，难怪教出来的学生也没有计划性。

教授们如此，企业家们也不例外。有位企业家，典型的白手起家，投资移民到北美，在美国属于既有钱，又有闲的那一阶层。这老兄一到寒暑假，孩子放了学，就带着全家开车出游，几十天在路上。像这样的出游，美国人至少半年前就制订计划，哪一天走到哪里，住在什么地方，甚至到哪个饭馆吃饭，都计划得井井有条。这老兄不是，他是走一天算一天，走到哪儿就住到哪儿。在美国旅游过的朋友知道，美国很多地方，比如黄石公园、大峡谷，地广人稀，酒店不早订，旅游高峰期就往往订不着，一店难求，即使运气好，订到的话也会贵很多。于是就苦了这老兄，每天午饭后不久就开始为晚上住哪儿犯愁，好不容易找到了晚上落脚的地方，又开始忙着找中餐馆，满足一家人的中国胃。就这样，一路上为食宿所累，恐怕也不会为旅游增色多少。于是我的玩笑库里又多了个素材：企业家如此，难怪培养不出有计划的员工。

看上去这两位是极端例子，却是一些国人疏于计划的真实写照。近十年来，我跟大量的本土企业接触，感触颇深的就是有些本土企业做事普遍欠缺计划，计划多变，朝令夕改，用我一位美国合作伙伴的话讲，“短期计划是下午4点，中期计划是本周四，没有长期计划”。下午会议上谈好的事，第二天一大早就变了，就因为上头的一句话。

计划也是确定需求，细化目标的过程。计划不到位，需求、目标不清，结果注定是走弯路，成本做不下来，速度做不上去。有一次，我给一个千亿级的企业做培训，晚饭时闲谈，不知怎么就聊到国内软件开发不赚钱上，这个公司的采购老总开玩笑，说他们的软件开发供应商是干两遍活儿，拿一遍钱，你说怎么能赚钱呢？为什么是两遍活儿？需求定义不充分，供应商辛辛苦苦开发好了，采购方一看不是他们想要的，于是供应商就只有重新来过的份儿。说白了，还是计划不周到。

英语中有句谚语，说要么是measure once，cut twice（量一下，剪两下），要么是measure twice，cut once（量两下，剪一下）。这里的“量”，其实就是计划。我们干的太多的是“量一下，剪两下”的活儿。就像一个经理人开自己公司的玩笑：我们从来没时间一次性把事情做好，但我们总有时间把事情几次性做好。言下之意，因为期限紧、客户要求急等各种原因，企业总是没有时间列出完整的计划，一次性把事情做好；没做到位，就得返工，折腾几次做好，花的时间更多。

我为什么要花大量的篇幅讲计划呢，不仅是计划部门的计划，而且是企业管理中广义的计划？根本原因是良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。仔细想想，企业运营中的不确定性，最后总会形成某种方式的成本和库存。企业小的时候，一个老总带着三几十个兵，船小好调头，快速响应是竞争优势，计划的重要性得不到体现；企业大了，几千、几万名员工，计划不周到，今天进三步，明天退两步，来回折腾，成本惊人，是个大问题。虽然企业离不开折腾，即使自己不折腾，竞争对手也会折腾你，但这样无谓的折腾要避免。

什么是无谓的折腾？老总头一天听了“专家”一席话，或者多喝了杯酒，一个点子突然冒上来，就一竿子插到底，第二天全公司的几万人就行动起来。回过头来一琢磨，说不能这么做，这里有个更好的点子，于是几万人又掉过头来，重新来过。这就是无谓的折腾。我在培训中经常问，这是谁的问题？大家异口同声，是老板的问题。其实不是：这是个职业经理人问题，是职业经理人层次不够成熟、能力不够强的表现。且听我仔细解释。

老板，尤其是创业型的企业家，不管是在欧美还是本土企业，特点是点子多，但想法也变得快。这是企业家的共性。作为职业经理人，我们的职责是围绕老板的点子，制订具体的实施方案，反馈给老总，验证这个点子可行，或者不可行，因为要花多少资源，需要多少时间，会影响多少现在已经在做的项目，然后由老总决断是否要推进这样的点子。这个实施方案就是计划。在成熟的欧美企业，职业经理人的力量比较强大，能够与企业家互相补充，也互相制衡，这是良性的平衡。而在很多本土企业，职业经理人一方面能力差，另一方面力量薄弱，在官本位的国企和创始人强势的民企尤其明显。对于老总的点子，他们没有能力制订出完整的计划，告诉他可行还是不可行；或者即便有了计划，认为不可行，也说服不了老总改变。你可以说这是因为老板固执，但更深层次，还是因为职业经理人的能力不够。

于是职业经理人就面临两种选择，两种都是失败的选择：少数人继续“抵抗”，被视为不合作而最终被淘汰；多数人就投降，顺着老板的意愿：你是老板，你想让干什么那就干什么。这其实是放弃职业经理人的最重要的计划职能，把职业经理人由运筹帷幄的军师降格为冲锋陷阵的卒子。这就形成了很多本土企业的两头强（战略层的企业家、执行层的基本员工）、中间弱（战术层的职业经理人）的格局。而离开了战术层的计划方案，战略层的点子注定是“摸着石头过河”，在试错执行过程中注定要走冤枉路，成本就低不了，速度就快不了。“摸着石头过河”貌似实干精神，对于初创的企业或许适用，但对成熟企业来说，试错成本很高，是缺乏计划和管理能力低下的体现，是个大误区。

所以本土企业的问题，表面上看是执行效果不好，比如成本太高、库存太多、投资回报率太低，其实本质上是计划不到位。我们的执行能力是一流的，但再强的执行，面对先天不足的计划，能弥补的也有限。这在企业进入成熟期，规模大了就更明显。

而计划上的先天不足，最后都会或多或少体现在库存上。就像人到中年，各种问题最后都会反映到腰身上的脂肪一样。而要判断一个公司的计划能力，没有比库存更好的指标了：相同行业，库存周转率低的企业，几乎毫无例外都是计划能力薄弱的企业。