如果大体说来，你善于掌控而缺乏视角（即图中右下角的象限描述的情况），那么，你可能过于重视结构、流程和系统，这是微观管理者的典型特征。你倾向于组织得过细，你喜欢过度掌控前进的方向。换句话说，掌控的形式大于掌控的内容。

这就是人们常说的数豆子的财会工作者的情形。如果他拥有的权力太大，一个劲儿地压缩用于创新、设计和研究的资金，就会扼杀企业的发展动力。到了一定地步，企业再也没有“豆子”可数。很多上市公司总是冒着损害企业长远发展和生存的风险，把重点过多地放在操控股价上，只顾及下一季度的收益报告。这种思维方法还有一个典型的例子：某人爱整洁，可是，他却身无长物，没什么可供他清洁整理的！他通常花大半天的工夫来整理夹文件的回形针，而疏忽了本该承担的更大责任。

这种视角常常造成适得其反的后果。如果你把高尔夫球杆握得太紧，就控制不了挥杆的力度。你给孩子定的规矩太严，他们可能反而充耳不闻。拳击手或空手道大师有一招是诱骗对手，让对方失控，情绪发作，做出过度反应（这一招叫作“激将法”）。如果你制定的政策和程序过于严苛，到头来只会压制企业的创造力、灵活性和发展动力。

不少人长期存在过度精心准备的问题，我们大家也常犯这种错误。我们逃避完成一项特别不情愿的任务时，就把它放在桌上，说是要“再多准备准备”，意思是再整理一下笔记，修改一下格式，给打印机装好纸，然后下一两盘单人跳棋，作为紧张的工作间隙的调剂。这种事难道不是常有的吗？

准备要“充分”，但怎么样算“充分”，这个问题很难回答。过去50多年来，人们设计推广了不少时间管理法，大部分都是糟蹋了好东西。最早的“每日时间安排”（Day Timer）做成标明日期的页码，以15分钟为一个时间段，它是由一名律师发明的，他想有个办法来记录15分钟内他的可安排时间。“ABC”的优先排序系统作为企业培训员工的方法风行一时，它原本是用来处理可自由支配的时间的。“当日待办事务”清单方便实用，是因为当年社会节奏不快，一天之内这些事不会有大的改变，环境很安静，人们能安心完成它们。

头脑聪明的软件设计师想创建一种“最新、最棒”的GTD运用程序，也大多流于烦琐，超出了日常生活的适用范围。大部分程序是无的放矢，因为要把生活内容纳入他们的程序表格，太费脑筋了。

积极面

有了一定的结构，我们就必须不断地“填空”，也就是执行任务。实际上，要做到事事顺利，我们就必须安排好必要的资产，最终“完成表格”。这个行动的过程要求预先做好决定和设计。我们井然有序地完成给自己下达的指令，不管是一次简单的谈话，还是创办一家企业。现实生活中，我们的大半时间是在做我们或别人交给自己的任务。

有些时候，你的精力应该主要放在流程和系统上，即更新结构以及处理由你启动的事项上。

你处在“结构和成就模式”下，就不可能同时处在“构想和思考结局”的思维状态。一边穿针引线，一边有意识地专心思考人生目标，是不可能做到的。如果你在事业上达到了圆熟状态，也许就能在跟员工聊天时，脑子里很快地想起企业的价值取向。如果你在生活中做到了步履从容、和谐一致，你就能在修理咖啡壶的时候，始终不忘对退休生活的设想。但是，在上述两种情况下，你根本无法同时考虑你的65个其他项目，考虑你的战略计划。你可以在企业的价值取向和退休生活方式、在员工和咖啡壶、在65个项目和战略计划之间自由穿行，它们却不可能同时在你心里占据同等重要的位置。所以，在现实生活中，每当我们专心做一件事、想一件事的时候，就会失去对其他事务的关注。你专注于一件事的时候，必然要抛开其他的事，这是意识的本质使然。

重要的是，当时指引你的形式和结构一旦完成使命，你就要能够随时摆脱或者改变它。懂得什么时候关注另一个问题，什么时候丢掉一套过时的系统（当它开始限制延伸，抑制表达时），是你开始掌握工作的标志。

空想家/梦想家

视角高度正确却不善于掌控的人可以归入空想家的象限。相对于可以具体执行的创意，他们想法太多；相对于有限的资源，他们承担的责任太重；他们随随便便下达指令，让身边的员工无所适从。他们的系统和行为不能有效地捕捉他们的诸多创意，不能取得切实的成果。

在极端情形下，这是纯粹的自我涣散状态：不能在任何一段时间内抓住重点。人们常把这种状况叫作（不知贴切与否）“注意力缺失”。在轻度情况下，它表现为大包大揽：大脑的银行账户被透支，给自己和别人许下太多其实做不到的承诺。具体症状可以是逢人许诺，也可以是把一辈子都看不完的报纸、杂志堆在家里的咖啡桌上。

我把这种症状叫作“闪亮的垃圾”综合征，我本人就很容易掉进这个陷阱。我很容易被眼前新鲜的、亮晶晶的玩意儿分散精力，特别是当它“新鲜出炉”的时候，不管是面包圈、电子邮件，还是各种新奇的点子。我抵制不了诱惑。任何东西，只要出现在我的视线范围和意识层面，就对我构成了诱惑。我本人也常常运用GTD，因为我也经常像驴一样，得蒙着眼睛才能走上正道。

积极面

当然，人不可能停止幻想。人的天性总是喜欢幻想各种各样的结果和目标。一旦我们决定动身，就许下了一个没有兑现的承诺。它产生让你站起身、走出去的动力。你眺望远方，你想体验或完成的一件事吸引了你，这是自我表现和发展的根本动因，不管这件事是戴上帽子还是主持一次会议。

我们培训过的管理人员有不少属于这个象限。他们非常成功，因为他们展望愿景的能力使他们能够创立企业，并率领它进入新的领域；他们很聪明，懂得如何与他人合作，建立关系，弥补他们自身缺乏秩序的不足。

在另外一些时候，为了不至于迷失方向，你就得脱离组织和执行的框架，信马由缰，这样才能进入新领域，激起难得的波澜，打破完好的舒适的现状，更上一层楼。