想到一个好主意的最佳途径是拥有许多想法。

——莱纳斯•波林

当你了解了你想完成的某件事情的结果和目标之后，“如何实现”就是当务之急了。当你头脑中浮现出的愿景与你目前的现状有所不同时，你就会自动开始填补这一差距，或者说你开始进行头脑风暴了。这时，一些想法便会跌跌撞撞地进入你的头脑中，毫无章法可循——琐碎的、重要的，普通的、绝妙的，都混杂在一起。这一过程在人们处理多数事情的时候，都在不断上演，而且也确实起到了作用。例如，当你下楼准备到大厅里向老板汇报时，你一边走着，一边盘算着自己该说些什么。但是，稍微改进一下，就可能使这个过程更加有效。如果你把这些零散的主意记录下来，或者通过某种外在的形式捕捉到它们，势必将极大地提高工作效率，启发你的思维。

你的大脑希望填补存在于现状和目标之间的空白，不过大脑的行动毫无章法可言。

捕捉你的想法

在过去的几十年里，人们运用基于图形的思维技巧，对项目和主题进行创造性思考。这些技巧包括思维导图法（mind-mapping）、集结法（clustering）、仿制法（patterning）、结网法（webbing）以及鱼骨法（fishboning）。尽管这些方法的创始者都把自己的模式描绘得与众不同，但是对于大多数最终用户而言，他们的基本方式都是大同小异的：允许自己捕捉并表达任何一个念头，稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。即使你只有一个想法（通常情况下数量远不止于此），这一做法还是可以显著地提高工作效率——当你的心头涌现那个想法时，就立刻把它记录下来，这至少意味着你不必再去绞尽脑汁地“构思”了。

在这些概念和技巧中，使用最为普遍的就是“思维导图”。它是由英国一位专门从事大脑功能研究的学者东尼•博赞发明的，他把大脑突发奇想的过程归纳为图解形式。运用思维导图法时，应把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法和念头则被随意、不拘形式地任意涂写在其周围。比如，如果我决定搬迁办公室，我很可能考虑到要搬动我的电脑、更换名片、所有需要调整的联系方式、购买新的办公家具、办理电话转移、做一次全面的大扫除、物品打包装箱等。如果我用思维导图来表示，大概会是下面的样子：

你可以把这种思维导图记在便利贴上，再贴在白板上，或者输入文字处理程序、勾勒程序或市场上的某种思维导图软件应用程序。

分布式认知

头脑风暴的最大优点在于，它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法，还能够启发你产生更多的好主意。如果你缺乏一个系统来辅助你保存和回顾这些想法，那它们可能很快就烟消云散了。这就如同你的大脑在说：“喂，我可以给你提供许多好主意，但前提是你自己有能力对它们加以有效利用。如果你找不到一个安全可靠的地方来存放它们，那我就不会给你提供那么多的主意了。但是，如果你确实想应用这些想法，即使是暂时记录下来以备日后评估，那么，我也会先给你一批想法！好极了！噢！这让我又想起了一个，又想起了另外一个。”

没有什么事情比你只拥有一个想法更危险。

——埃米尔•查特

心理学家把类似的过程归纳为“分布式认知”。它把信息从你的大脑中清理出去，转化为客观的、可以经常回顾的形式——建立一个“外脑”。我中学的英语教师虽然不了解这个理论，但是他仍然指出了关键所在。“戴维，”他说，“你今后要读大学，要写文章，所以你现在应把所有的笔记和摘录分别写在不同的小卡片上。然后，当你准备开始组织你的想法时，就把这些卡片摊在地板上，查看所呈现出的自然结构，分析它们的结构，这样你就能找到思路和其中缺少的内容了。”埃德蒙森先生教给我的正是自然计划法的主要部分！

如果缺少一些客观的系统和工具，那就没人能长时间地把精力集中在某一个主题上，哪怕只坚持几分钟也非常困难。现在，你可以选择一项重要的工作尝试一下，在30秒钟以后，你是否还能聚精会神地考虑这个问题，而不产生其他任何私心杂念？实际上，这是相当困难的，除非你手里拿着纸和笔。它们作为“最原始的认知工具”，能够帮助你集中精神、拓展思路。这样，你就可以使这种精神集中状态持续数个小时了。这也就说明了，为什么当你在电脑上处理某项工作的文档时，会自然地引发一些奇思妙想；当你把头脑中的构思随手记在记事本上，或是涂鸦在一家时髦餐厅的桌布上，甚至仅仅当你在房间里与其他人共同讨论某一主题，手中拿着工具时（一个白板和一支白板笔也行），你也会产生一些奇妙绝伦的好主意。

头脑风暴的关键技巧

只有那些能轻快地运用自己的观念的人，才是自己观念的主宰；只有那些能做自己观念主宰的人，才不被观念所奴役。

——林语堂

有许多技巧都可以用来启动思维，强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以归纳为以下3点：

•不判断、不质疑、不评估、不批判

•追求数量、不求质量

•把分析组织工作置于次要的地位

不判断、不质疑、不评估、不批判 非自然计划模式很可能在你开动脑筋时抬头作怪，令你过早地评论自己的想法。即使你心里有一丝批判的念头，你也会在搜寻主意的时候对自己百般挑剔和责难。保持头脑风暴不偏离预定的目标，这和扼杀创造性思维两者之间有着微妙的差别。把头脑风暴过程纳入整个计划的大框架之中也同样重要，若只是为了头脑风暴而头脑风暴，那也未免太过于机械了。头脑风暴只是问题解决过程中某一阶段的特定活动，只有认识到这一点，才能合理地面对这一过程。

有时，确定可能出现的最坏情形是形成关于成功的好主意的最佳方法。

这并不是让你不要进行批判性的思考，而仅仅是要求你在现阶段能让自己的各种想法都公平地站在同一条起跑线上。如果确实存在问题，就要把“方法的潜在不足”纳入考虑。通常情况下，只有饱受质疑和批判的想法才能成为最佳方法。这能让你了解你现在拥有的各种想法，并最大限度地将其妥善保管起来，以备不时之需。头脑风暴最重要的标准是包容和扩展，而不是束缚和缩减。

追求数量、不求质量 追求数量可以促使你的思维不断延展、扩充。你并不知道什么才算得上是好想法，除非你找到它。有时，你是在过了一段时间之后，才可能意识到这个主意是一个好主意，或者会变成好主意。这就像在一家大商场购物，这里货品琳琅满目、任你挑选，这种感觉实在是太妙了。对于制订工作计划，这种情形也同样适用。你拥有的想法越多，就能为选择创造更加广阔的空间，你也会更加信赖自己所做出的选择。

把分析组织工作置于次要的地位 在分析、组织整理和评估材料时，应该像打破常规的创造性思维一样，获得最大限度的自由。但是，在整个开动脑筋、集思广益的阶段，这些行为不应该居于主导地位。

开列清单也是一件富于创造力的活动，你可以列出组成项目团队所需要的备选人员、用户对软件的各方面要求，或者商业计划的组成要素等。记住，一定要确保没有遗漏，这样你才能步入下一个阶段，开始选择方案，对工作进行组织整理。

组织整理

如果你在头脑风暴阶段，已经把大脑想到的内容都记录了下来，接下来自然就是对这些内容进行组织整理了。如同我中学英语老师建议的那样，一旦你把头脑中的一切想法清理出来，一目了然地全部摆在你面前，你就能自然而然地发现它们之间存在的联系和结构。这也是大多数人谈论“工作计划”时经常提到的情况。

通常情况下，当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事务的轻重程度时，组织整理便不请自来了。哪些事情必须到位之后才能够得到最终的结果？它们必须按照什么样的次序发生？确保工作顺利完成的决定性因素是什么？

项目计划可以将项目的目标进一步分解，然后再对这些小目标进行安排。

在这一阶段，你可以充分利用各式各样的工具。它们可以是简单随意地画在信封背面的一些重点符号，也可以是某些重要项目规划软件，如Microsoft Project。当需要对某项工作进行实际、客观的控制时，你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作大纲，以及/或者一个甘特图（GANTT-type chart）。甘特图能够按时间注明工作的进程，以及一些相对独立的或相关的事件和里程碑，并明确它们与整个计划之间的相互关系。

创造性思维并非到此就结束了，它仅仅是转换成了另一种形式。每当你考虑一个具体细节问题的时候，你的大脑就会跃跃欲试去“填补目标和现实的差距”。举一个例子，在处理某一项工作时，如果你发现了三个关键问题，并且当你把它们一一列举出来的时候，你很可能又会接连不断地挖掘出一个又一个问题。

组织整理的基本要点

组织整理的关键步骤如下：

•明确事件的重要组成部分

•整理分类（按照下面一个或多个标准）

•构成因素

•先后顺序

•重要程度

•足够详细的描述

我从未见到过任何两项工作，仅靠套用完全相同的处理模式和方法，就能让它们取得成功。但是，对于任何工作，我们都可以通过提出一个相同的问题，来激发我们的思考、取得创造性的成果，这个问题就是——“你计划下一步做什么？”

下一步行动

计划工作的最后一步，就是决定如何分配和再分配各种资源，以推动工作的顺利进行。这里要解答的问题是：“下一步做什么？”

我们在前一章已经提到了，这种与目标和愿景紧密联系的、实事求是的思维方式，正是用于确定和理清我们工作实质的关键部分。根据我以往的经验，所谓“项目计划”，主要是指开列出一个标明工作目标的清单，并且坚持不懈地管理每一项目标所需采取的下一步行动。这种“地面视野”的处理方法将迫使你“真诚坦率”地面对一切：你是否在认真对待这件事？工作由谁负责？所有问题你都考虑清楚了吗？

如果一项任务是需要付诸行动的（具备操作性的），那么其具体的下一步行动方案就必须予以落实。[2]如果你对某件事情感到一筹莫展，干脆问你自己这样一个问题：对于这件事情，你打算具体做些什么？你的回答可以检验你对这项工作是否已经深思熟虑过了。如果你现在还无法回答，那就表明你自然计划法前期某个阶段的工作没有到位，还有待进一步加强和提高。

基本要点

•针对当前这项工作进程中的每一个环节，确定下一步行动。

•如果有必要的话，在计划过程中就确定下一步的行动方案。

抓住关键 对于一项任务，如果在执行每个行动之前，都有与之对应的“下一步行动”计划，而不会莫名其妙地冒出另一个必须先行处理的事件，那么我们就可以认为，这个项目计划是完整充分的。如果一项工作有多个组成部分，我们就应该针对每个部分都进行适当的评估，以确定“有没有什么事情是现在就可以安排人手马上去做的”。比如，作为一个会议的主要负责人，你可能一边协调参会发言人的情况，同时又忙于落实会议的场所。

在一件事情的诸多头绪中，总有某个部分是我们必须率先完成的，事情其他部分的进展都有赖这部分完成的结果。也就是说，你总能找到唯一的“下一步行动”，而这个行动正是其他行动的关键条件。

需要更多的计划吗？ 如果你感到目前的状况还不足以让你规划出下一步行动的话，又该怎么办？当然，这之间还有一个行动步骤，即分析处理。计划过程的下一步是什么？搜罗更多的主意。给安娜•玛丽娅和肖恩发封电子邮件，看看他们有什么好主意？告诉你的秘书，让她与产品部门约定一个计划会议？

不论在什么情况下，都不要忘记明确下一步的行动。养成这一好习惯，才能确保你轻松自如地控制局面。

当下一步行动需要由别人完成时 如果下一步行动不属于你的工作范畴，那么你就必须明确这个行动属于谁的工作范畴（这也就是“等待”清单的主要用途）。如果是以小组的形式来完成某个项目，一般来说是没有必要对大家说明每一个具体任务的负责人的。因为明确了每个人的职责范围之后，大家就能自动找到自己分内的任务了。

这种关于下一步行动方案的前期讨论，会使团队的组织结构更加清晰明确，运作得更好。但是我们平时见到的都是在火烧眉毛的状态下，各种问题和细节才一下子暴露出来。很明显，如果大家在讨论计划的时候更加注重实际情况，那么这就一定会帮助大家注意到以往注意不到的细节和漏洞，并尽早做好相关的准备工作。