公司的组织运作对于增加收入、创造价值以及公司成长来说至关重要。运营良好的公司就像是一首动听的交响乐。演奏高品质的音乐首先需要有编配精彩的乐谱。每一位乐器演奏者必须遵守乐谱规定的演奏要求，各就其位，既有能力又甘愿演奏分配给自己的那部分乐句乐段。而你作为领导者，则是这个交响乐团的指挥。

交响乐团指挥的作用就是引导指挥整个交响乐团。你不需要拉小提琴，你也不是第一小提琴手。指挥必须具有敏锐的音乐听觉，能够指导音乐家准确和谐地演奏乐曲，共同创造出优美动听的交响乐。

本书这部分内容首先重点关注公司员工如何学会作为一个团队齐心协力开展合作。然后我们重点关注每一位员工了解自己的长处，通过有效地分配任务来利用他人长处的重要性。系统设置是为了确保每个部门或每个小组能够为整个公司做出更大贡献而设置的机制。明确责任能够确保完成必要的任务并取得成果。最后，一定要以富有创意的方式对那些为企业发展做出积极贡献的员工给予慷慨诚挚的奖励。

你在本书里已经发现了进行真正沟通交流的秘密，在本书了解了如何利用成功周期示意图的奥妙。在，我将与广大读者分享那些可用于打造一流团队、有效分配任务、设置工作系统、明确责任、奖励员工的成熟方法。将这些方法融会贯通，综合运用，你就会得到全面点化和指导，知道如何打造一流公司，鼓励员工不断进取，追求卓越。

你的团队需要多元化

与像自己一样的人在一个团队里共事感觉岂不是很好吗？每个人都会这样想。你可以了解他们，因为他们和你一样。你做过卓越非凡的事吗？你很可能并没有做过。

完美的团队里并不是每一位成员都相同，恰恰相反，完美的团队里每一位成员都各不相同。每一位成员都有自己的独特技能，知道如何进行有效的沟通交流。技能与能力相关，但是沟通交流则既需要能力，又需要双方的意愿。

人际交往技能你掌握得如何？当我屡次咨询管理团队时，他们最关注的就是员工能否默契配合、有效工作。我们在学校里学习如何阅读、如何做数学题；但如果我们没有学会有效地沟通交流，那么我们的专业技术技能便没有用武之地。

不是所有的人都相同，每个人的能力各异。当你意识到这一点，并基于他们独有的能力，努力激发每一位成员的技能，就能够满足一个团队的关键需求。说到这里，尊重这个话题变得更为重要。

人们往往重视某些能力，而不太重视其他能力。在我们的社会里，获得最高收入的人群往往是运动员和演艺人员。一些人认为有很多钱很重要。他们认为如果你去“对”了学校，或者来自“上流社会”社区，你就是一个更优秀的人。然而，这些想法都有一个根本性的缺陷，即应该受到尊重的是人，而不是其物质财富。一个人的行为，而不是其财产或地位，才是值得我们尊重的。

最好与那些和自己不同的人共事。这对于你来说，虽然很残酷，但会提高你的人际交往能力，使你更具创造力，取得更好的成果。当我在美林证券公司还是一位年轻的经纪人时，我在金融服务业创建了一个有着多学科背景的协调合作小组。小组里有律师、会计、人寿保险代理、物业顾问、银行从业者、房地产经纪人，还有我这个证券经纪人。这个协调合作小组给我上了宝贵的一课：一个高效的团队是一个有凝聚力的整体，由擅长不同领域的优秀人才组成。为取得最佳成果，最明智的做法是你不仅要把关键员工纳入团队中，还要把顾客及经销商纳入团队中。在每一个小组里，你都要评估以下几个因素：多样性、合作性、态度、技能与效果。

多样性

人们往往都喜欢与自己相似的人，这是人的本性。性格外向的人往往喜欢那些爱表现自己的人，而性格内敛的人与低调的人在一起感觉更自在。如果将这种趋势发挥到极致，你的团队就极有可能失去平衡或处于颓势。

在一定程度上，人们的行为模式也是团队的一部分。当你开始尝试组建一个完美的团队时，你的团队里应该有不同行为模式的人来提高团队的平衡性。正如我们在中讨论的那样，最常见的行为模式就是行为的四象限模式：直接型、煽动型、稳重型、谨慎型。这些模式对于了解并管理团队来说极为有用。如前所述，这在工作环境中易于掌握，切实可行。

与完美的团队共事时，每个人都会有一些自己的特点，因为每个人都是独一无二的，都会为团队的发展带来不同的动力。每个人都会根据环境或团队动力或多或少地具备这些行为特征。当你与某些人独处时，他们表现的是一样，但当他们作为小组或团队成员开展工作时，他们表现的可能是另一样。

•直接型行为模式的人更在意推进会议，尽快完成任务，取得成果。这样的成员于任何一个团队来说都极其宝贵，但要平衡他们的需求以及其他成员的需求。

•煽动型行为模式的人最关注的事情是人们如何相互影响。他们希望这是一个令人愉悦的过程，希望人人都很开心。这种技能在令人信服地向管理层以及核心团队以外的员工阐述思想建议方面大有用武之地。

•稳定型行为模式的人在一个团队中很有凝聚力。他们始终以可信赖的方式完成任务。一旦设定了清晰的目标，他们就会紧紧追随，锲而不舍。

•谨慎型行为模式的人与其他任何行为模式的人相比，分析每一项决定都更为彻底。幸运的是，他们倾向于追求完美，所以他们提供的信息标准更高，质量更好。

只有过程运行良好时，这个完美的团队才能发挥到极致。很明显，每种模式各不相同，对于任务的推进过程都有各自的关注重点及议程。有效的沟通就是让整个团队顺利运行的润滑剂。

同样的原则也适用于专业技能。研发部门或许更注重科学知识，但是当研发部门需要在财务部门获得资金赞助时，一项被称为“说服力”的与人打交道的技能就十分必要了。最好团队的人力资源应该是均衡全面，拥有各种行为模式的人，成员技能互补，人才多样。一位好的领导者能够评估整个团队，雇用并培训那些能够弥补团队不足之处的人。

误会可能与多元化同道而来。重要的是及时发现问题、处理问题。沟通渠道要始终畅通无阻。定期与所有团队成员、同事、供应商及顾客联系交流可以最大限度地减少问题。对于卓有成效的管理者来说，与员工、供应商、顾客之间进行频繁简短的讨论要比开一些冗长的会议，或打全天的高尔夫球更有价值。人们通过无数次地与别人联系来加深信任，增进了解。

当你努力建设一个多元化的团队时，一定要通过客观成绩而非主观印象来评估你的团队成员。他们的日常活动以及可评测的工作业绩如何？哪些供应商按时发货？每一位销售人员的销售业绩如何？高尔夫球分数、建立友谊，或个人形象等主观衡量指标来做出决定似乎轻松易行，但这并不适合大多数商业评估。

合作

在《领导者执照》（License to Lead）一书中，罗斯•布坎南讨论了如何使你的员工做出双倍贡献的研究成果。北美的工人们在调查研究里曾说过，只要“再给他们加点料”，他们可以为雇主做出双倍贡献。“再给他们加点料”到底指的是什么呢？作为管理者，我们通常会把这样的话理解为他们想要更多的钱。但事实上，这大错特错。布坎南列举了员工最想从管理者那里得到的三种收获：

•归属——归属，而不是被排除，能够产生强烈的奉献精神。

•感激——管理者应该对员工的付出表示感激，而不是将员工的付出看作理所当然的。员工需要这种被感激的感受。

•责任——员工希望自己以及他们的同伴都能够实现明确制定的工作目标。

在建立了稳定的人际关系之后，我们关注的下一步就是展开合作。与多元化的团队共事，你必须刻意努力展开合作。有两点我们要认真加以考虑：意愿及能力。这两点都十分必要，但要做到这两点需要采用不同的方式。

意愿主要是态度因素。作为一名团队领导者，你能够影响其他人的意愿，但这主要在于个人。每个人都会选择积极或消极的态度。你可以鼓励他人，但最终还是只有他自己才能决定是否要改进提高。同理，也只有你才能为自己的态度负责。

能力则更容易被教授，能力通常与技能相关。通过训练，每个人都能够提高自己的能力。通过增强他们的自信，往往也能够改进他们的态度。

在我为保险代理人讲授特许人寿保险师课程时，我们经常讨论专业技能的问题。如果没有积极自信的态度，即便是具有超高技能的资深专业人士也要为了销售而苦苦挣扎。最聪明的学生未必签单最多，反而是那些态度最好的代理人能够取得最高的销售业绩。

评价团队成员时，领导者必须将意愿及能力区分开。通过观察和倾听，你能够看出员工在工作中表现出的各种问题，并能确定问题是与员工的意愿相关，还是与员工的能力相关。通过培训，能力不难得到提高，但意愿则取决于个人的责任心。