在一项研究中，大学生们被要求在圣诞假期前给出他们准备在假期中完成的项目名称。大家的反馈千差万别，从写一篇重要文章到解决一个家庭冲突，以及从事一项有挑战性的体育运动等。参与者还被问及他们是否已经打定主意在某时某地开始他们的项目。结果发现，假期结束时，那些有“实施意向”的参与者中，也即那些事先准备好在某个时间和地点实施他们项目的参与者中，2/3的人成功完成了其项目；而那些没有实施意向的人中，只有1/4成功完成了项目。4数百个后续研究证实了这种效应的存在，它表明：为了让真正的改变发生，我们必须从宏伟抱负转变到具体的行为上来，指明我们何时何地将开始这项工作。

事先安排好评估会议初看上去似乎再平常不过了，算不上什么高明的建议。但我们曾亲眼目睹过一些变革项目（OKR和其他）胎死腹中，它们的失败并非因为项目本身的致命缺陷，仅仅是因为组织在变革发起后就不闻不问，没有定期的会议来讨论和学习实施过程中的经验教训。在上述的研究中，研究人员故意选择了圣诞节这个时间点，因为他们知道，学生们会遭遇大量可能活动的冲击，例如聚会、购物、同家人共度时光等，这些都会阻碍他们去完成既定目标。同完成重要项目比起来，那些活动显然更诱人。从这个角度看，对大多数公司而言，每天都像是圣诞节，每天都有无数的问题和活动分散了我们的注意力，因此很容易将季度评估会议搁置一旁，转而去处理那些需要立即做出回应的工作。事先安排好评估会议并让它成为一种庄严的承诺，将能为你的团队做出改变清除障碍。

希望我们已经成功说服你在议程中增加季度评估会议，而且永远不要取消它。那么接下来我们一起来看看，还需要关注哪些事情，以最大化你的投入产出比。

管理你的期望

有一次，美国著名的内战摄影师马修•布雷迪（Mathew Brady）准备为尤利西斯S.格兰特（Ulysses S.Grant）将军拍摄照片。由于觉得工作室里太昏暗，布雷迪派助手爬到屋顶去打开天窗，结果助手一不小心打碎了天窗玻璃，当时场面十分可怕，旁观者看到两英寸的玻璃从天花板上滑落下来砸落在格兰特周围，尤如匕首一般锋利，每一块都是致命的。当最后一块玻璃掉落地板后，布雷迪赶紧上前查看，他看见格兰特将军依然纹丝不动。幸运的是他没有伤着！格兰特将军十分镇定地抬头看了看天花板上的破洞，然后目光重新回到相机上，就像什么事也没发生一样。5有时，OKR的结果可能并不像你所期待的那样，这个时候你需要像格兰特一样坚强和果断（也许还有幸运）。始终坚信OKR的价值并兑现学习承诺，令人惊讶的结果无外乎两种：比预期好和比预期差，没什么大不了的。

在刚开始应用这套框架时，KR得分低是完全可能的。在你热衷于实现突破时，你可能对本季度能做到什么的预估过于乐观，设定了一个最终不可能达成的指标。我们非常期望能在周例会或季度中期审视时发现那些不切实际的目标。但即便如此，在季度结束时的结果表现可能依然让人失望。在这种情况下，你应该仔细检查到底发生了什么，从那些未达成预期结果中吸取经验教训。

但如果情况完全相反，你走入了另一个极端，即所有的OKR的得分都接近1.0分。乍一看，这似乎值得好好庆祝一番。但我们劝你先别急着举杯相庆。这很可能意味着你的指标值设置得太低，而这并不是你所追求的。在这种情况下，1.0分并不是什么值得庆祝的大事，它意味着我们在未来需要仔细考虑并起草一个更合适的指标。

根据大多数OKR践行者的经验，KR得分的最佳区间是0.6~0.7之间。不过，真正重要的并不是这些数值，而是数值所引发的沟通和交流。让我们来看看有哪些方法可以激发大家的讨论热情。

尽可能征求每个人的反馈

你最喜欢皮克斯（Pixar）的哪部电影？《机器人总动员》《海底总动员》还是2015年的《头脑特工队》？还有其他很多选项供你选择，每一部都精彩绝伦，一经推出就成为大家追捧的对象，其卓越程度是好莱坞主流工作室所无法企及的。皮克斯非凡的成功可以归因于很多因素：引人注目和耳熟能详的故事，天才的导演和编剧，极具想象的丰富多彩的世界……这些还只是其中的冰山一角，最重要的因素可能是他们极具包容性的工作过程。皮克斯电影在初步完成制作后会在工作室中放映，理论上所有员工，无论其所处的是哪个领域，都可以给电影的制作人发送邮件。皮克斯导演多次将这个征询大家意见以形成电影最终版本的过程，称作是他们成功的关键。6我们建议你采用皮克斯类似的做法，在进行结果评估时，把团队所有成员都卷入进来。毕竟，透明公开是使用OKR的一大好处。如果只是在管理团队范围内解读季度的达成结果，不光会影响大家对OKR项目的支持，还会让你错失一个于你而言最宝贵的潜在资源，即团队的群体智慧。你的目标应该是要让所有员工都有一种OKR主人翁的意识，不管他们级别如何，也不管处在哪个部门。达成这个目标的最好方式就是在持续的OKR对话交流中征集所有人的意见。

从简单询问开始

组织心理学家（其众多头衔之一）埃德加•沙因（Edgar Schein）曾分享过一个故事。在这个故事中，他只简单地用了一个问题就让他成为了一个公司CEO眼中的明星。7这名CEO当时非常担心他们的企业文化正变得僵化和令人沮丧。他注意到，此前一天他召集了一个员工会议，这个会议要求15名高层员工参加，这些员工通常都会坐在会议桌的固定位置。这天只有5个员工与会，大家仍然坐在自己习以为常的位置上，让这个偌大的会议室显得稀稀落落。CEO向沙因哀叹道：“现在你知道我们面临什么问题了吧？”说完，他凝视着沙因，希望能得到他的赞同及支持（也许还希望他能给出一个魔力般的解决方案）。沙因思考了一下当时的形势，然后并没有给这位CEO以任何解决方案，而只是简单地问了一个问题：“你做了什么？”这名CEO回答说他什么也没做。在说话的那一刻，他脑海中灵机一现，明白了导致公司文化僵化的罪魁祸首是管理团队的不作为。在接下来的几个小时里，他们一起找出了那些他们不作为的场景，以及如何去改变这种情况的办法。在之后的一年里，他们成功实现了文化转型。所有的改变，均缘起于一个谦逊而简单的提问。

有时，你会遇到一些出奇复杂的情形，很难找到相应的解决方案。这个时候，我们总是急于寻求问题的解决办法，毕竟那是大多数明星员工得以晋升的法宝：不管问题有多复杂，通过找出困扰组织的答案去获得晋升。当一个困难出现时，如果负责它的领导保持沉默，就会被误以为是技能不足，从而影响他的个人信誉——也难怪我们总喜欢在会上喋喋不休。但如果问题深层次的原因没有被正确理解，或者影响没有被仔细评估清楚，那么相应的一连串答案可能就会更麻烦。德鲁克曾说过：“最严重的错误，并非由错误的答案造成，真正危险的事，是问错了问题。”8

人们总是急于说出业务问题的解决方案，然而这些解决方案却通常无法解决问题。所以在你评估OKR结果时，请总是从提问开始，问题越简单越好。你的问题问得越深入，你能暴露的元素也就越多。当问题维度越来越突出后，你就更有可能找到深入的解决方法。

利用5 why分析法诊断问题

要激发大家深入思考并有所收获，一个简单的方式就是问为什么。本着过犹不及的精神，我们建议你问5遍为什么，这在通常来说已经问得足够深入了，能有效避免流于形式的问题征集，真正找出手头问题的根因。这个方法最初由丰田佐吉（Sakichi Toyoda）提出，并在丰田公司成功应用。现在这个方法出现了很多变种（一些人可能更愿意用3 why），并被用于包括战略透视在内的多种场合。但我们认为它同样可以帮助你在评估OKR时进行问题诊断。

埃里克•莱斯（Eric Ries）在其《精益创业》一书中描述了如何用5 why法帮助开发一个重要的员工培训计划。9他的公司拥有一个虚拟现实网站IMVU，用户可以在虚拟空间里同其他计算机虚拟环境或真实用户互动，据说这是世界上最大的3D聊天和装扮社区。该网站在发布的一个新版本中禁掉了一个关键特性后，突然收到了大量用户投诉。很显然，网站的生存严重依赖于活跃且积极的用户，所以要找出究竟发生了什么问题对莱斯和他的团队而言就显得尤为重要，于是他们用了5 why分析法：

•为什么新版本禁掉了一个关键特性？因为某台服务器宕机了。

•为什么服务器会宕机？因为某个不为人知的子系统被错误调用了。

•为什么它会被错误调用？因为调用它的工程师不清楚它的具体用法。

•为什么工程师不知道该如何正确调用它？因为他没有被培训过。

•为什么工程师没有被培训？因为他的管理者和团队很忙，管理者认为没有培训的必要。

莱斯和他的团队原本认为技术缺陷仅仅是客户对新功能的不满所致，然而5 why分析结论告诉他们，其假设是错误的。最终弄清楚真相，竟是由于一个人为管理决定所致。这无疑是一个意想不到的结果，给我们以深刻而有益的启示。基于他们的分析结论，IMVU为所有新工程师发起了一项培训。当你遇到一个令人困惑不解的问题、一个很难且没有现成解决方案的问题时，不妨引导你的团队去问5次为什么，这很可能会让你找出问题的根因。

从错误中学习

时间回到1928年，生物学家亚历山大•弗莱明（Alexander Fleming）着急去度假，于是他忙乱地在实验室里堆放了一大堆脏的培养器皿。回来后大多数器皿都被污染了。弗莱明把这些被污染的器皿逐一丢进一大桶来苏尔（Lysol）消毒液中。但当他来到一个盛有细菌的器皿前时，他犹豫了。这个器皿的绝大部分都被细菌污染了，但有一个霉素块生长的地方除外。这个霉素块周围没有任何细菌，就像是霉素在阻止细菌的生长一样。弗莱明灵光乍现，意识到这可以用于杀死各种各样的细菌。正是由于弗莱明休假期间所犯的那个“失误”，让他发现了青霉素。这是人类今天使用最广的抗生素之一。

今天，有句话在世界各地的运动员中间广为流传，即“一次只做一件事”。这和企业界的高管们挂在嘴边的那句话一样流行，他们常说：“我们鼓励大家敢于冒险和从错误中学习。”这句话之所以流行，因为它确实很有用。容忍失败、从错误中学习，有时甚至是从重复的错误中学习是成功的唯一可靠路径。某些看似错得离谱的失误可能预示着一个与众不同的创新，而这正是迅速将你和竞争对手区分开来的关键所在。

领导者应该最后发言

在和世界各地的高管合作的过程中，我们遇到了大量不同的人格特质和领导风格。我们发现，CEO们都有一个共同点：他们都希望在决策时能充分利用下属的智慧。我们已经记不得，曾多少次CEO在召开一个重要的会议前对我们低声说：“我准备坐下来听听我的团队成员们怎么说。”

无论他们是否意识到这一点，在发言前先倾听都是一个很好的习惯，这对会议的发展有着重要影响。研究表明，如果领导者一开始就提出了一个想法，大家就会情不自禁地随波逐流，不会再去思考更好的替代方案。10正所谓“上有所好，下必甚焉”。人类天生习惯于跟随高管观点并自觉站队。因此，如果你是领导者，又希望能搜集到整个团队的最佳想法，那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重，你可以仔细权衡他们给你提供的输入，并据此形成你的最终结论。