通用电气（GE）业务遍及全球，美国之外的销售能占到公司总体的三分之二。有些地区政府更迭频繁，政治环境很不稳定，但GE仍需在那里生产、销售、安装或维护自己的产品。那么面对这样的客观现实，GE该如何应对呢？与绝大多数公司不同，GE并没有一味地规避风险，而是将风险视为其业务模型的有机组成部分，着重分析如何管理风险，如何为承担风险而获得更高的收益补偿。这就意味着管理层必须时刻关注政治风向，形成严谨科学的分析机制，还得尽早发现端倪，抢占先机。

GE电力及水处理集团总裁史蒂夫•伯茨（Steve Bolze）虽然坐镇美国纽约州的斯克内克塔迪总部，但其业务范围遍及全球50多个国家和地区，其中包括有些政局很不稳定的高风险地区，比如非洲及中东。该部门产品的货值很高，都在几亿美元以上，对于客户来说属于长期投资。总体收入、利润及资本支出中的大半都源于美国之外的国际市场。为了更好地管理风险、把握机会，伯茨已经养成习惯，定期收集并深入分析重点地区的相关信息，认真思考信息背后的深意。此外，他也会深入一线，认真倾听当地团队的意见。他解释：“我们也有收集信息的标准化流程，也会聘请外部的咨询顾问，但面对不确定性时，最好的方法就是深入一线，亲身体验。在当地建立良好的长期关系，能帮你把握当地局势的关键所在；帮助客户解决他们的问题，也能帮你了解当地所处的社会环境。比如五年前，我们曾在科威特开展了大规模的发电业务。当时与当地政府、合作伙伴以及美国驻科大使的深入交流，都让我们受益匪浅，使我们能更好地判断合适的进入时机及切入方式。”伯茨时刻保持警觉的洞察力，为其创造了卓越的业绩，GE电力及水处理集团在同行业中，无论是利润水平、市场份额、收入增速以及现金流状况都位于行业之首。在成绩面前，伯茨和他的团队并没有松懈，他们还在密切地关注外部环境，为迎接下一次挑战，积极地做着各项准备。

跨界积累潜心修炼

有一次参加微软公司主办的CEO高峰论坛时，我与巴菲特及其他八位嘉宾同桌，共进午餐。席间大家对巴菲特的渊博及睿智深感钦佩，同时也很好奇，他究竟是怎么做到的呢？据我所知，巴菲特每年都会阅读500多份投资人电话会议的会议记录。各行各业的上市公司都会在投资人电话会议中，细致阐述其对市场环境和各自行业趋势的见解，深入介绍公司相应的发展战略。尽管巴菲特投资的各家企业都是独立经营，但在伯克希尔–哈撒韦（Berkshire Hathaway）总部层面，巴菲特还是会根据宏观经济及各行各业的发展动态，对资源配置进行优化调整。在我看来，经过了几十年的潜心修炼，巴菲特对于外部环境变化的洞察力及敏锐度几乎无人能及。

[1] 伯克希尔–哈撒韦公司，1956年由沃伦•巴菲特创建，是一家世界著名的保险和多元化投资集团。

追本溯源抓住动因

在洞察外部环境变化时，你要追本溯源，抓住能够引发市场巨变的关键动因，比如新技术、新专利以及新规定等。如果发现新技术，你要想其发明意味着什么？其发明人是否有动力，将之转化为成功的商业机会？如果不是发明人，那么是否另有其人，有意愿挺身而出？要想充分利用新技术，需要具备什么条件、什么资源？比如，20世纪90年代初，微处理器功能的提升及互联网接入成本的降低，本来是风马牛不相关的两件事，但林纳斯•托瓦兹（Linus Torvalds）却将两者结合在了一起，开发出了开放源代码的Linux操作系统，让全世界的编程人员都能在此基础上相互协作、不断完善。正是因为Linux的横空出世，彻底改变了当年IT行业的格局，最后连IBM这样的业界大鳄也都使用了开放源代码的操作系统。现在，这早已成了行业规则。

集思广益寻求新知

当今时代，日新月异。“What’s new？”几乎成了最常见、最保险的闲聊起始句。其实早在30多年前，即杰克•韦尔奇于1981~2000年担任通用电气（GE）CEO期间，他就养成了这样随时把握新动向的习惯。当年，他在与各路精英会面时，都会提出类似的问题；只要听到新的见地，也都会认真汲取。20世纪90年代初，那时我与GE的其他高管已经合作了十多年了，一天我在新奥尔良凯悦酒店的电梯里，碰到了韦尔奇。我对他说：“早上好，杰克。”他犀利地扫了我一眼，但一言未发。我又向他打了两次招呼，但他还是未予理睬。我不禁有些搓火。突然，他问道：“What’s new？”（你有什么要说的？）我用同样简洁的方式回答道：“流动资金为零。”他反问道：“你是在向我推销咨询服务吗？你说的靠谱吗？有谁做到了流动资金为零？”虽然他心存怀疑，但并没有把这个想法彻底打入冷宫。后来电梯门开了，他并没有立即出去，又问了一遍，究竟哪家公司真的实现了流动资金为零。我向他详细介绍了某家公司的实际案例，即该公司CEO通过一些工具方法，显著提升了该公司的流动资金使用效率。当时工业制造企业每实现一美元的销售收入，就需要投入20~40美分用作流动资金。如果真能实现流动资金为零，将为企业带来巨大的竞争优势，可以将节省出来的资金用于扩大规模、发展壮大。其实流动资金使用效率的提升，还能促进客户满意度的提高，因为企业能够按照客户要求进行生产。

很快，韦尔奇就开始了行动。他先是与一位业务部门主管一起，拜会了那位CEO，并花了好几个小时，向对方认真学习如何提升流动资金使用效率。然后他又派了几位高管去参观了对方的工厂，进一步确认了他们的方法的确行之有效。最终，韦尔奇下定决心，为GE制定了零流动资金的业绩目标，并在克劳顿维尔领导力中心开发了相应的培训课程。等到韦尔奇卸任时，仅这一项就为GE节省下了几十亿美元，可以用于投资未来发展。

现在，当我做高管培训及教练辅导时，也会把韦尔奇的这一招与大家分享。尝试之后，很多人都告诉我，这句貌似简单的话是多么有效，能引发多少新思考，激发多少新想象，催生多少新洞见。

对我自己而言，寻求新知已经成了每天的习惯。比如，最近在与《哈佛商业评论》编辑沟通时，我问他对哪些新话题有兴趣，对哪些议题则觉得挑战性很大。他提到了机器人，于是我又深入了下去。他解释说，虽然自己也知道未来机器人肯定会在很大程度上取代人力，但他不愿意触碰这个话题。我立即联想到亚马逊公司的贝佐斯刚刚收购了一家机器人公司，这对于他实现当天到货的宏大目标至关重要。此外，谷歌最近刚刚投资5亿美元，收购了一家卫星公司。不久前，我还在《经济学人》杂志上读到，现在已经推出了超小卫星，直径不到30厘米，可以在环球低空轨道上飞行。这些发展很可能对多个行业产生影响，比如农业、运输业等。当别人问我，最近有什么新观察时，我会把自己的想法与他们分享。要知道交流从来都不是单行线，从别人的反馈中，我也学到了很多。由于工作的关系，我每天都会见到来自世界各地、各行各业的精英人物，在与他们交流的过程中，我对外部环境的洞察力也在不断提升。

不同的人寻求新知的方式不同。杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）的习惯是问：“你怎么看？”另一位我认识的企业领导人会问：“你现在最困难的是什么？”稍长但更为准确的提问是：目前业界的通行做法及其背后的假设是什么？行业中的一致性本身就是一种系统风险。一个经典的例子就是在2008~2009年全球金融危机爆发之前，住房抵押贷款行业的同质化程度。当时，几乎所有机构的信用审查标准都非常宽松，房屋市场的杠杆率显而易见过高。如果你发现行业呈现出类似的情形，你就知道这离崩盘不远了。想想会发生哪些情形，看看是不是已经出现了预警信号及变革的引领者，不管其作用到底是正向的，还是负向的。

[1] “ What’s new?”是较为笼统的发问方式，最近有什么新鲜事，有什么新观察，有什么新见解，都可以涵盖其中。

[2] 韦尔奇说的“ What’s new”，在这个特定的语境下是指：你有什么要说的？更不客气的说法是：你到底想说什么？

[3] 杰夫•伊梅尔特是通用电气公司（GE）现任董事长兼首席执行官。