IBM公司在消除内部歧视现象时，最初所采用的做法是，对全球超过15万个员工中可能存在的文化、种族或者其他方面的差异，一概视而不见、置之不理。1993年，郭士纳成了公司的首席执行官，他放弃了这一做法，推动建立了一支致力于发展文化多样性的团队，设定了完全不同的目标，采取了完全不同的措施。新设定的目标是，要充分挖掘并准确理解组成公司全体员工的不同群体中已经存在的差异，并理解企业需要服务的市场。然后，这支团队利用所学到的一切，找到了合适的方法，来吸引背景更加多样化的员工和客户。

这一战略颇见效果。对企业内部多样性的理解和利用，成了IBM的一个主要竞争优势。郭士纳推行的这一战略所带来的结果是，公司内部女性高管的比例增长了370%，少数族裔高管的比例则增加了233%。所有这些结果也极大地影响了公司的利润。这一战略推动公司发展出更广泛的客户基础，将妇女、亚裔、非洲裔、拉丁裔、老人和土著美国人创办的企业都纳入自己的客户范围。而这又相应地推动了公司来自中小型企业客户群的销售的快速上升，在短短的五年时间内，从最初的1000万美元上升到数亿美元。

当然，我们并不能确保，所有秉承德鲁克的社会责任理念的人都能取得成功，但是对于这些人所处的组织以及所处的社会来说，他们作出的贡献将会带来显著的效益。从某种意义上讲，只要做正确的事情就有价值，就是非常重要的，甚至比推行社会责任的人所获得的优势都重要。我想，彼得应该会认同我的这一看法。

企业有且只有两个职能

那个时候距现在已经有差不多60年了，当时德鲁克写道：“企业之目的何在？创造客户。因而，企业有且只有两个基本职能——营销与创新。只有营销与创新产生结果，其余一切无非是成本而已。”

他的这一断言是否过于简单了呢？他是不是搞错了呢？联想起那些专家这么多年来不断地论证说，企业存在的价值就是为了盈利，其责任对象是股东、客户、员工和整个社会，德鲁克的这一说法是不是完全忽视了这些“至理名言”了呢？或者说，他这么说，纯粹是为了强调一下自己的观点？而且，如果你是一名专业人士，或者是组织中的一线管理者，德鲁克的这一说法和你又有什么关系呢？

在德鲁克写下的诸多论断中，他所提出的概念并不完全局限于大企业或者高层管理者。它们同样可以运用到小型企业、初创企业、政府、非营利组织，以及作为个体的专业人士，不管他们承担着什么层级的工作。由于有时候德鲁克所提出的理念并不能一下子就为大家所理解，因此其论断的普适性也就不那么明显了。他提出的所有理念都需要我们好好地思考，值得我们透彻地掌握，并运用到我们自己的日常工作中去。

也许这正是他在开设的几门课程中都只采用一本“教科书”的一个原因。从本质上说，这算不上是一本教科书。这就是他的经典著作：《管理：使命、责任、实务》。 这厚达800多页，但是对于管理学教科书而言，这也算不上有什么出奇的地方。真正的“德鲁克特色”在于他在教学中如何使用这作为补充的做法。

有许多教授会根据其所开设课程的教学内容，将这本厚达800多页的书拆分成不同的部分，以对应课程的不同部分，因此，等到课程结束之后，学生们也就顺理成章地读完了整。但是，德鲁克曾经说过，要想通过一门课就完全掌握这本800多页的全部内容，是不可能的。因此，他的学生通常只需要掌握少数几章内容就行了。而且，如果学生们选择德鲁克所教授的其他课程的话，他们就能够顺便学到同一的其他几章的内容。

德鲁克并不是诺查丹玛斯

真正理解德鲁克，很多时候，与真正理解诸如16世纪意大利预言家诺查丹玛斯之类早期占星学家们的预测，并没有什么区别。现在，我们大家在阅读诺查丹玛斯的预言时，可能遇到的问题是，不管他们的预言在他们那个时代看来是多么惊人的精确，但是我们现在仍然很难解读这些预言。贬损这些预言的人总是会说，因为人们是带着后见之明在看这些古人，因此在分析这些预言时，总是倾向于证明其准确性。但是，这一点显然不能适用于德鲁克。

德鲁克作出的几乎所有经济和商业预测，都已经被证明是正确的。他颇有先见之明地预见了医疗卫生行业的兴起，以及在线管理者培训的未来。而且，早在50年前，他就警告过我们，要时刻关注因为管理层和劳工双方的贪婪而需要付出的巨大社会代价，现在，我们已经感受到了这一可怕的后果。尽管彼得•德鲁克当年向往科隆大学教授的职位，但是在希特勒上台后没几天，他就逃离了德国。他深知希特勒是什么货色，而德鲁克对于这一点的预测，其准确性显然也是毋庸置疑的。

尽管如此，在德鲁克的观察中，以及在人们试图将其建议运用到当今的商业运作的过程中，还是时不时地会隐现出一丝诺查丹玛斯式的影子。好多年前，有一个评论家是这么评论德鲁克的著作的：“倒不是说德鲁克写得不够明确直白，他所写的每一点都非常直白、毫无隐晦。问题在于，德鲁克经常告诉我们的多半是需要做什么，而不是如何去做。”

创新的核心本质

正如上文提到的那样，德鲁克曾经说过，创新和营销是所有企业的两个基本职能。创新指的是向市场推出更新更好的东西。他断言，如果一家企业不断沿用那些在过去帮助其获得成功的做法，那么它最终只会以失败告终。这一点显然可以适用于当今社会中的任何一个组织，尽管很多人似乎并没有看清楚这一点。如果一家企业曾经取得过辉煌，那么为了继续保持成功，就应该沿用过去有序的方法，并且期望未来仍然能够取得成功，这一点乍看上去似乎是非常合乎逻辑的，但是，德鲁克的观点又一次被证明是正确的。

当然，有很多类似的案例极其明显，以至于会让大家不加反思地问，为什么人们会忽视这一点。亨利•福特凭借其“世纪之车”T型车而大大获利。但是，在T型车走完了其生命周期之后，曾经赢得了巨大成功的方法导致了福特将自己好大一块市场份额拱手让给了通用汽车。正如所指出的那样，之所以会发生这一后果，完全是因为亨利•福特不愿意正视潜在客户的需求，市场的趋势是很多客户都已经准备好了，愿意为更多的选择来支付更多的费用。福特之所以如此顽固地不愿意提供更多的选择，是因为他已经被以往的成功蒙蔽了，以至于一味地相信，哪怕只是将车身颜色略微改变一下，不再是经典的黑色，也是属于对客户暂时的喜好进行不必要的让步，最终会玷污了他的经典车型成功的传奇。类似的事情似乎总是在不断地重演。

案例：博马刮胡膏和高速公路广告牌

创新可能体现在很多方面，但是成功并不能不断复制，也不会永不褪色。还记得你在高速公路两旁看到过的那些刮胡膏广告牌吗？好多年前，你想躲开它们是不可能的。这一切，都是因为一家摇摇欲坠的公司，该公司生产免刷型刮胡膏，该产品的原料据说来源于马来半岛和缅甸。其营销创新手段在当时确实是非常新颖的，很是令人激动，也很适应当时的情况，因此获得了巨大的成功。

那还是在20世纪20年代早期，当时的美国人疯狂地爱上了汽车，当然不止爱上了福特的T型车。成千上万的美国人开车蜂拥至高速公路上，这确实是挺有趣的体验，不过时间长了，也有些无聊。那时候的汽车，时速还没有现在这么高。因此，刮胡膏的营销人员就在道路两旁的间隔处放置了一些小广告牌，将一些宣传语句切割开来，分别放在几块牌子上，便于大家阅读。这些广告牌的位置是从道路两旁的农夫那里低价租来的。美国人不久就在高速公路上看到了这些短小精悍的语句，例如：

不久之后，美国的高速公路两旁就竖起了7000多块类似的牌子，博马刮胡膏的销量一下子飞升起来了，该公司所推出的产品在美国刮胡膏市场上跃居第二。博马刮胡膏在全美营销和广告推广活动中独占鳌头。它有别于其他任何一种推广，有着自己独特的个性。它也成为国家文化的一部分。大家都在谈论这些路牌广告，娱乐媒体对此也津津乐道，而且后来这些路牌上显示的信息还包括了一些以公众服务为目的的信息，例如：

但是，到了1963年，一夜之间，那些路牌突然就消失得无影无踪了。发生了什么事呢？故事并没有什么新鲜的。这些路牌最开始确实获得了巨大的成功，因此公司就继续沿用同样的推广手段，营销方式从未有过任何改变。但是，汽车行业已经发生了巨大的变化，时速大幅提升了。广告牌也有了变化，变得越来越巨大，费用也越来越高昂了。竞争对手也蜂拥而至。突然之间，这一能够取得成功的创新手段不再新颖了。更重要的是，这些路牌再也无法吸引顾客了。

创新是必不可少的

在我为本地小型企业服务的多年咨询生涯中，我看到众多企业的所有者贸然地创立一家企业，而事先却并不明白，仅是想开一家小店、一家洗衣店、一家餐馆或者一家理发店，这样的热情并不能保证你因此就能够客户盈门，他们不考虑创新这一点让我颇感惊讶。他们中的大多数人并没有真正想过这样的一个问题，那就是客户为什么会选择他们，而不是一个已经在当地立稳了脚跟的成熟公司。创新和营销，一样都不能少。