各知识区域名称后面括号内的说明是我自己做出的解释，由此可以看出，制订计划、按照计划执行工作其实就是规划过程组、执行过程组、监控过程组的内容。我们不但要了解执行结果是否符合计划，有时候还要在发现项目未按照计划进行时找出原因，然后对症下药。

换一种更便于大家理解的方式来解释，可能有点粗糙，即明确项目范围管理和项目质量管理的工作内容，并对此进行管理。规定好做什么、要达到什么样的品质（以及能否实现）以后，才能推算出所需工时和成本。项目成本管理就是关于成本的管理，只要知道了所需工时，也就可以大概算出所需周期了。在项目时间管理上，我们需要将计划进一步细化，让项目按照更为具体的时间计划开展。

而如何做，则是其他几个知识区域发挥作用的部分。比如，项目人力资源管理的目的在于部署人员，以助参与人员提升工作技能；项目风险管理的目的则在于发现项目潜在的风险，并做好应对准备；项目采购管理则是针对从项目外部采购的物品或服务；项目沟通管理是保障项目顺利开展的重要一环，明确并管理项目相关利害干系人的项目干系人管理也很重要。

很容易被抛在脑后的质量管理

虽然将项目管理技巧运用于生活时，所有知识区域都可以发挥作用，但是其中最直接且重要的知识区域，我认为，当属时间管理、成本管理和风险管理。

其中，成本管理的部分应该和大家所认为的没有太大偏差。硬要说两者有什么不同的话，那就是，成本管理要经常考虑到完成项目要花费多少成本，所以会比通常意义上的金钱管理要求更严格一些。

而容易被我们遗忘的，我认为，当属质量管理、沟通管理和干系人管理这三项。

质量管理的目的在于为范围管理指定的项目目标规定达成的标准（达到怎样的质量才能被评定为项目合格）。

我们往往很容易遇到以下情况：因为质量把控过于严格，而导致工期延长，影响了项目进度；或是因为疏忽了该严格把关的环节而造成了质量缺陷。这些问题的出现，其实都是因为没有预先规定好质量标准就着手质量把控了。

虽然量化质量的确有一定的难度，但若能在动工之前规定好质量标准，还是能减少很多浪费的。此外，在项目沟通方面，如果只通过个人好恶来判断的话，将很容易导致与本应该密切沟通的对象却未进行认真、深入的沟通。

仔细分析问题发生的原因很重要

事先规定好应该以何种频率与谁进行沟通很有用。干系人管理也是如此。梳理出与自己所做事情直接或间接相关的人，然后思考让他们与之相关到什么程度最合适，如此的话，就不会一不小心落下某个非常重要的人。不只是在公司，在需要和很多人交际的场合，比如在与亲戚、社区或某兴趣团体交际时，实施沟通管理和干系人管理都是有必要的。

图4-1是我上课时用来讲解项目管理基本周期时使用的。

在这个基本周期中，有两点非常重要。第一个重点是，为了了解计划与实际成果之间的差异，充分了解并掌控实际成果很关键。我看到过太多这样的案例—就算在项目计划阶段制订了周密的计划，但如果未在实施阶段充分掌控实际成果的话，就无法验证起初制订的计划是否真的合适以及实施过程中是否出现了问题。正确掌控实际成果，才能够认识到成果与计划之间的差异。

计划固然重要，但实际成果也很重要。而现实中有很多人并没有充分意识到，掌控实际成果对了解计划与实际成果之间的差距非常重要。

另一个重点则是，找出导致计划与实际成果之间出现差异的原因，据此制订对策。这一点听上去似乎理所当然，但在项目实施过程中，我看到过很多将“对症疗法”误解为“根本性疗法”的情况。

应针对引发预实差（计划与实际成果之间的差异）的原因制订并实施对策。

咨询行业中经常使用一种名为RCA（Root Cause Analysis）的方法，翻译过来亦称为“根本原因解析法/根本原因分析法”。

简单来说，RCA就是用于准确地分析为什么会发生某种情况。这里的重点在于“准确”二字，反复思考“为什么”，直到不管怎么思考都得出同样的答案为止。也可以说，这种方法要求我们具备把握问题本质的能力。

我们往往容易被表面上看到的文字、图案、症状蒙蔽本应看穿本质的双眼，比如我们一看到有人咳嗽就会想“可能是感冒了”一样。但是，引发咳嗽的原因并不只是感冒。

而且，感冒可以由各种不同的病毒引起，现实中也不存在任何一种包治百病的万能感冒药。此外，我们常常在自己感冒时服用感冒药，但是事实上，并没有对感冒直接有效的药品。虽然有减轻头疼、帮助退烧的药品，但它们不能从根本上治愈感冒。

尤其是发烧，我们的身体是为了提升免疫力而自发升高体温，这时降低体温反而违背了身体原本的意图。所以，从结果来看，这种做法只会延缓身体的自我恢复。为了避免高烧可能引发的危险而服用退烧药，从紧急预防的角度来说是可取的，但如果不是那么危险的高烧的话，这种方法就未必可取了。

另一方面，如果得知咳嗽的诱因是过敏的话，那么排除过敏原便可以有效止咳。虽然治愈过敏并非易事，但是排除自己周围的过敏原还是有可能做到的。服用止咳药或许的确能瞬间缓和咳嗽症状，但一旦药效尽了且依然存在过敏原的话，人还是会咳嗽，结果，服用止咳药的病人不但有可能因为止咳药的副作用而引发更为严重的症状，还会因为未及时排除过敏原而加重病情。“咳嗽→感冒→机械判断应服用感冒药”导致由过敏原引发的咳嗽症状进一步恶化。

必须进行RCA（根本原因分析/根本原因解析）。应时刻提醒自己尽量避免“打算做某事却因意外原因没有做”这一情况。

虽然咳嗽的例子已经很能说明问题，但事实上，还是会有人在不采用RCA的情况下，依据自己的胡乱猜想采取自以为是的“对症下药”。

这是在我担任项目监察的岗位时发生的事情：当时项目出现了问题，我向项目经理询问原因，他回答说，或许是项目工作人员技术水平欠缺或疏忽大意所致。这个时候，尤其需要提高警惕。

出现这种问题时，人们通常的做法应该都是警告项目组工作人员，然后当事人心怀歉意地保证“我以后会注意”吧。如果问题比较严重的话，或许会更换项目组成员。但是，在此之后，问题几乎还是会出现。这是为什么呢？

这是因为没有针对引发问题的根本原因制订对策。在A员工身上发生过的错误不在B员工身上发生的可能性很低，而要证明B员工具备A员工所不具备的能力也很有难度。

从我的经验来看，大部分问题的根本原因其实都在于员工的培训和操作流程，而并非员工的能力不足或认识不充分。如果没有将绝对不能做的事和必须做的事用书面形式明确表达出来，也没有实施相关培训的话，那么无论谁来负责相关工作，都会出现问题。

在项目中，每有新成员加入，都必须对他们开展培训。此外，还可以通过使用检查清单、优化操作流程等方式解决很多问题。若遇到重要流程，则需制订一个经由多人反复检查的流程，若能通过机器自动化完成，则尽量不依赖人工，这有助于进一步降低问题发生的概率。

毕竟项目是由人推进的，工作人员再小心谨慎，也有可能出现失误，所以要采取预防对策才行。若想避免由人主导实施的项目出现失误或问题的话，就要注意合理制订流程、制度，实施培训。我敢断言，项目经理如果将问题出现的原因归咎于某个人，那是他根本没有做好自己的本职工作。

此外，在改善项目流程时，还需要说明为何要改善该流程。

因为，类似于给出“默默照做就好”这样的指示而不加任何解释、只命令员工照做的做法，和向员工解释清楚原因的做法，所取得的结果存在很大的差异。充分说明原因，会使完工效果较好且成功率更高。此外，在发生紧急情况时能够恰当应对的，往往是那些充分理解了流程原因的人。

我们在职场、学校、家庭中遇到问题时，往往很少查究根本原因，而只是根据眼前所见的情况寻找解决问题的方法。当事人为什么引发了这一问题？若不站在当事人的立场上思考问题的话，多数情况下是找不到真正原因的。因为对自己而言的常识对其他人而言未必是常识。

可能是当事人故意这么做，也可能是当事人误解了应该做的事情。再或许是，当事人的计划是对的，但因为某些原因而没有顺利进行，这些原因可能是提供的工具有缺陷，也可能是环境条件不允许。不清楚了解这些原因，只一味地批评当事人，这样的项目能进展得很好才是不正常的。

不仅如此，项目组成员的心或许也会因此散了，积极性也会大幅降低。积极性降低，项目组成员也就很难把经验和学习很好地结合起来，最终失去通过项目进步、提升自己的机会。

不把问题出现的根本原因归咎于某个人的素质和意识乃原则所在。

项目组成员即便态度不太积极也能够开展工作，但从项目中学习、进步的可能性很小。