商品的流动是门店的主要商业行为，没有商品的流动，就不会有门店其他方面的流动，所以商品流动是门店的立足之本。门店日常的核心经营活动是全过程商品管理，商品管理的好坏直接影响到销售业绩。商品管理包括商品的包装、验收、订货、整合、陈列、损耗、盘点等作业，同时也包含对商品的清洁、缺货方面的监督。门店商品管理的重点主要包括以下几个方面。

（1）商品的订货管理。在门店商品管理中，店长应根据门店的年度销售计划，准确地作出市场预测，提出每月的商品订货计划，报总部配送中心统一组织货源。定期按时向总部提交要货计划，以保证商品配送的及时性和准确性。

（2）商品的陈列管理。商品陈列是门店促进销售的重要手段，其管理的重点主要如下。

① 商品是否做到了满陈列，只有满陈列才能最有效地利用卖场空间，要把陈列货架理解为卖场的实际面积，予以高度重视和充分利用。

② 商品陈列是否做到了关联性、活性化。关联性能使顾客增大购买量，活性化则能给顾客一种强刺激，促成购买。

③ 商品陈列是否做到了与促销活动相配合。由于季节性和节庆假日往往会成为连锁企业门店销售的高潮，因此，配合促销活动搞好商品的特殊陈列，是大幅度增加门店销售额的重要环节。

④ 商品补充陈列是否做到了先进先出。商品在货架上陈列的先进先出，是保持商品品质和提高商品周转率的重要控制手段，店长对此应给予充分重视。

⑤ 商品分类是否易于选购，种类是否齐备，数量是否充足。

（3）商品的质量管理。商品质量是连锁企业门店的生命，把好商品质量关是维护消费者权益的基础。店长对商品质量的管理重点是控制商品在货架陈列期间的质量变化和保质期，控制冷冻设备、冷藏设备的完好率，对收货、验货质量把关，确保搬运方法、陈列方法的正确操作，以及对商品质量进行统计分析，并将这些信息及时上报给连锁总部的采购部门。

（4）商品的缺货管理。门店商品缺货会使顾客的某些需求无法得到满足，顾客就会流失，导致销售额下降，从而大大削弱门店竞争力。店长要时刻注意门店商品的缺货率，加强检查监督工作，及时与配送中心或供货商联系，努力把门店缺货率降到最低水平。

（5）商品的损耗管理。由于商品的破包、变质、失窃等因素可能造成较高的损耗率，损耗率的高低就成为获利多少的关键之一。上海超市业曾做过一项统计，往往一个商品的损耗，需要5～6个商品的销售毛利才可弥补，因此店长对商品损耗的管理就成为门店节流创利的重要环节。店长对商品损耗管理的主要事项包括如下方面。

① 商品标价是否正确。

② 销售处理是否规范（如特价卖出，原售价退回）。

③ 商品的有效期管理是否得当。

④ 价格变动是否及时。

⑤ 商品盘点是否有误。

⑥ 商品进货是否不实，残货是否过多。

⑦ 职工是否擅自领取自用品。

⑧ 收银作业差错率是否在正常范围内。

⑨ 顾客、员工、厂商的偷窃行为。

现金流动管理

门店店长对现金管理的主要内容是收银管理和进货票据管理。

（1）收银管理。连锁企业门店现金管理的重点是收银台，因为收银台是门店现金进出的集中点。抓好收银管理可从三个方面入手：一是选择诚实、负责任、快捷与友善的员工担任收银员；二是按总部规定严格控制收银差错，一般连锁企业总部制定的收银差错率的控制标准是5%，如果差错率不控制在这个标准之内，对连锁企业的损失是很大的；三是规范收银员行为，加强对收银员的管理和监督，防止伪币、退货不实、价格数输入错误、亲朋好友结账少输入和内外勾结逃过结款等现象。

（2）进货票据管理。门店的进货票据也是现金管理中不可忽视的环节，因为进货票据是日后付款的凭证，也是日后兑现的凭证，实际上就是今后的现金支出。店长对进货票据的管理主要体现在进货票据验收、登录会计报表等作业环节上。因此，店长每日亲自检查核实进货的数量、质量和价格是非常重要的，应加强管理，避免流失。

人员流动管理

门店对人员的管理既包括对内部员工的管理，又包括对顾客的管理，还包括对供应商的管理。

员工管理

员工管理的目标是根据门店营运对人力的需要，合理地确定岗位的人数和安排员工的岗位，并最大限度地发挥员工各方面的潜力，使员工愿意为门店尽心尽力地工作。员工管理包括以下几个方面。

（1）出勤情况。连锁企业由于涉及特定业态的要求（如超级市场、便利店、餐饮店等），通常经营利润较低，因而，控制员工人数是提高连锁企业门店盈利水平的重要环节之一。这就要求店长合理、经济地配置好各作业部门工作人员，安排好出勤人数、休假人数和排班表，并严格考核员工的出勤情况。店长若抓不好门店的出勤情况，就会直接影响门店的进货、出货、补货陈列和顾客服务等工作，难以使门店保持较佳的营运状态。因此，店长应在认真分析竞争对手的休息日、节假日和地方性活动后，预测不同日期及一日中各时间段可能的消费额、顾客人数和销售数量，以此掌握适当的工作量，安排适当人数的员工，制定出月间和周间出勤安排表，以充分发挥门店员工的积极性和主动性。

（2）服务质量。店长对员工的管理还体现在加强员工服务水准的管理和控制，要根据员工手册的要求经常督促员工保持良好的服饰仪容、对顾客的礼貌用语和友善的应对态度，并且随时留意和妥善处理顾客的投诉及意见反映，不能让顾客觉得不满而不再上门的现象发生。

（3）工作效率。人工费用在连锁企业门店总费用中所占比率最高，往往会超出月营业额的6%。如何提高工作效率、降低人工费用是门店营运管理的重要内容之一。店长应经常调查各部门人员的作业安排表，合理调度员工，充分发挥员工专长，以提高工作效率。此外，由于连锁企业门店均采用标准化作业管理，工作相对较单调。因此，国外大多数连锁企业门店有意识地让员工在不同岗位上轮流工作，即采用柔性工作时间（允许员工在一定范围内自己选择上班时间或在不同工作时段分别在不同岗位工作）等方式，以此提高连锁企业门店的工作效率，值得我国连锁企业门店借鉴。

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变罚为奖“三部曲”

小张是A药店一名才华出众的员工，颇得领导赏识。但他最大的缺点就是经常在店长眼皮底下“闹事”，犯一些没有技术含量的低级错误。由于小张死要面子，如果直截了当地指出，他肯定接受不了。更让店长痛心疾首的是，他经常着装不整，不是忘了戴工帽就是没穿工鞋。店长碍于颜面，私下给他上思想课。可是小张屡教不改，从不发威的店长忍无可忍了，如果置之不理，不但自己在员工面前颜面尽失，对小张个人发展也不利。在最后警告无效后，店长于某日晨会上对小张做出了严肃的批评并罚款100元。这样一来，从未受过这般“待遇”的小张的自尊心被刺痛了，抵触情绪溢于言表。每天看见店长都横眉冷对，工作也失去了往日的激情。

店长得知后，他首先不断地发动身边同事做小张的思想工作，让小张明白，惩罚店员是出于激励动机，从而抑制不良行为的重复出现，让小张充分认识到自己在工作中存在的不足。如今这种后果也是因小张导致店长的被动管理，要让小张理解店长的做法。稳定大局后，店长要亲自出马进行安慰。平和地与小张交流意见，让他发自内心地甘愿受罚，使之彻底地领悟到成长快的人不是因为没有犯错误，而是犯错误后能及时改正。如果店长一味纵容员工的过失，或员工面对错误不能以平和的心态去面对，反而意气用事，这样的员工走到哪里都会重蹈覆辙。即使能力再突出，哪家企业也不会允许这样的员工出现。最后，店长“奖罚并用稳民心”。他没有将罚金入档，而是在事后找了个合适的机会把罚金“送”回去。

一日，小张因在会上提出了一条适合门店发展的合理化建议并被采纳，店长不但从中抽出50元作为奖励，还在店内张贴红榜表扬，使小张士气重振。“作为管理者，如果员工犯错误，可以在事后将惩罚变为激励再‘送’回去，运用先罚后奖达到激励目的，甚至可以起到比单纯奖励更好的作用。”店长的一句小结，将此事画上圆满句号。