有些客户不会直截了当地将其深层次的疑虑对你和盘托出，但这些疑虑会无时无刻地萦绕在其心中。如何挖掘这些潜在疑虑呢？以下三个关键问题，应该是所有客户都非常关心的：

•你承诺的有可能实现吗？大多数客户对销售提案都抱有一种成见，即供应商会“为了拿单，什么条件都答应”。由于很多公司没有接触过旨在为客户创造价值的新型销售模式，难免会对你承诺的解决方案及其价值定位心存疑虑。显然你自己必须对此充满信心，才有可能赢得客户的信任。在实施交付的过程中，随着实际成效的逐步展现，客户的疑虑会渐渐得以缓解，并最终消失不见。

•预期收益是否被夸大了？你要记住，预期收益分为直接效益及财务收益两个部分。要打消客户的疑虑，你要准确说明不同收益的实现方式及估算方法。在估算时，客户做出的假设很可能与你的不一样，因此得到的结果也会不同。你可以参考客户的想法，进行适当调整，既可以当场完成，也可以会后再做修改。

•解决方案是否适合我们？尽管在制订解决方案、确定价值定位的过程中，你已经非常努力地在收集各种客户信息，但毕竟无法比客户更了解其自身的情况。客户或许非常认同你的建议，但很可能在落实方面的确存在困难。如果客户明确表明自身能力有限，无法实施你提出的解决方案，你也可以根据其实际情况，进行灵活调整。但有的客户不会这样直言不讳，而是会找些借口将你拒之门外。这该如何判断呢？当客户对你礼貌且合理的问题含糊推脱时，你就要倍加留意了。遇到这种情况，你要坚持不懈，继续收集客户信息，深入挖掘其潜在疑虑，找到符合其实际能力、真正切实可行的解决方案。

如何敲定最终价格

提案时，与客户沟通的重点在于介绍你的解决方案，确保客户认同你的价值定位，相信你能帮助他们解决实际业务问题。只有当双方就解决方案及其预期收益达成共识后，才适合提出价格问题。如果客户要求对解决方案进行重大调整，可以等到修改之后再讨论价格。

在新型销售模式中，报价很可能不是一个数字那么简单。因为整体提案比较复杂，关于价格的讨论可以基于定价方法展开，其中会包含多个变量，考虑多种情况，比如对按时交货或特殊付款条款的奖励方式、对超额实现预期收益的激励政策等。最终要达到的目的就是，双方对此都能满意，都有成就感。

如何推动后续跟进

在传统销售模式中，提案之后要么是成功签单，要么是空手而归。这次失败了，销售就会直接转战其他客户，准备下一个提案。新型销售模式则不同，提案只是一个开始。即便成功签单，销售也必须全力以赴，不仅要按时交货，还要确保此前的承诺全部兑现。

很有可能，客户会在提案时提出一系列新的意见建议。你首先要做的是让客户知道，他们的想法你已经记下了。可以通过写邮件或打电话的方式，对他们的意见进行小结，并相应地列出你们在会上提出的调整建议，让客户真切地感受到你对他们的重视，并愿意尽自己最大的努力修改完善，同时还应该提出下次见面的具体日期及时间。为了妥善解决客户提出的各个具体问题，你需要安排合适的团队成员与客户相关负责人进行后续跟进，进一步说明情况或进行解答。

后续跟进是拓展客户关系的大好机会。你可以约见客户方面的主要决策者，通过面对面的交流，打消他的顾虑；或是约见客户某方面的专家，深入了解具体情况。你甚至可以主动提议签订保密协议，让客户彻底放心，更愿意与你分享。

XRoads集团的丹尼斯•西蒙就是这么做的。有一次他的提案被客户否了，他没有就此放弃，反而主动请缨，要求帮助客户解决其在中国的物流问题。客户答应了。西蒙的团队与客户通力合作，收集信息分析问题，最终提出了切实可行的解决方案，能帮助客户缩短周转时间、改善成本结构、增强市场地位，很好地满足了客户需求。

在后续跟进的过程中，你可以根据需求灵活调整方案范围，让自己的解决方案更好地满足客户的需求。例如，如果客户对你是否能兑现承诺仍有疑虑，你可以提议先从短期合作开始；如果客户的当务之急是现金流吃紧，你可以将重点先放在如何帮助客户提高运营效率上，之后再探究如何促进收入增长。例如，有家咨询公司了解到，某潜在客户有计划打造全球品牌后，就为其制订了具体的解决方案。在推进的过程中，他们发现该客户目前的能力尚达不到要求，于是他们调整了方案，并向客户做了详细说明，建议先从部分地区入手。根据之前的分析，他们相信调整之后，客户取得成功的把握很大。

后续的提案会议在形式上会与之前的大同小异。但随着解决方案的不断完善，双方沟通的不断深入，后面的会议时间会简短一些，而且会更加聚焦于解决具体问题。每一次的调整，都会使销售团队更加了解客户的决策机制，使双方形成更多共识，更有可能达成合作。

如何创造新的机会

一旦拿到订单，进入交付及实施阶段，销售团队就要着手寻找新的机会，思考如何更好地帮助客户成功。也许你只需要在原有方案的基础上稍加修改，或是拓展服务范围，在客户的其他产品、其他地区或其他部门等方面取得突破，只要销售团队保持与客户的密切交流，新的机会就会自然浮现。见面形式既可正式，也可随意；沟通内容也不必每次都谈销售。你可以多跟客户聊聊外部环境的变化，对你、客户以及客户的客户可能造成的影响，共同探讨如何应对挑战、把握机会。这样的头脑风暴，对双方都是有益的。适当的时候，可以由你公司的CEO出面，邀请客户方的各部门代表开个研讨会，深入分析未来的发展机会。

此外，每一次客户提案及后续结果都是很有价值的实战经验，值得其他销售团队学习借鉴。最好的分享方式是公司高管每月开会总结相关的经验教训，并通过网络视频或会议纪要的形式，让大家都能从中受益。而且公司高管的以身作则，也有助于在整个公司打造以客户为中心的企业文化。

持续推进，锁定客户

让我们再来看斯特吉斯公司。现在到了CEO杰克•加勒特与CFO一起制定下一年度财务预算和业绩目标的时候了。公司推动销售模式转型已经10个月，尽管在收入方面还没有实现突飞猛进的增长，但杰克对总体进展还是非常满意的。他坚信销售转型很快就能初见成效，公司未来两三年的发展潜力会更大。尽管还需要时间，他也不想为了在短期内节省成本，把必要的培训课程砍掉。随着销售转型的深化逐渐步入正轨，公司一定能实现收入增长，赢得产品溢价。过去两年公司都未能达成收入预期，投资人已经有些不耐烦了。今年，杰克及CFO决心扭转此前的不利局面。

销售团队及管理机制的转型都很顺利，财务、生产制造等部门也开始与销售部门紧密合作，在获取新客户方面也有很好的进展，新业务的利润也在不断增长。公司的变化甚至引起了猎头的关注：他们已向两位新近完成培训的销售干将伸出了橄榄枝。

为了持续推进新型销售模式，让其真正在公司生根发芽，杰克还调整了业绩考核及激励机制，要求各部门领导负责培养员工的商业思维，并与CFO及COO商讨如何监督转型落地，确保转型举措不受短期业绩压力的干扰。现在，斯特吉斯公司仍在转型的过程中，还有很多工作有待完成，但显然已在蓄势待发。对此，该公司所有的客户都能感受得到。

除非公司高管真的把销售模式转型作为工作重点，否则变革很可能只是三分钟热度。高管必须把销售转型融入所有的管理工作中，比如骨干选拔、业务选择、目标市场及客户聚焦、资源配置、运营考评以及预算编制等各个方面。高管必须拿出足够的干劲与韧劲，才能真正推动变革。

大家必须时常扪心自问：我们真的在帮助客户成功吗？我们是否能从其成功中受益？整个公司必须通力协作，为客户创造价值。有的企业领导可能会考虑改变组织结构，但其实更重要的是高效的协作机制。相关各部门的员工必须密切配合、紧密合作，清楚地知道应该与谁分享客户信息、具体负责哪些工作、如何确定工作重点等。没有高效的协作机制，新型销售模式就无法落地。

此外，新型销售模式还需要人们改变过去的思维定式，从只关注节省成本，转变为同时兼顾收入增长。这一转变会令有些领导很不适应，因为相比节省成本，收入增长具有很强的不确定性。要想实现转变，企业领导就要在激励政策、业绩目标及财务预算中着力体现，在运营管理、预算制定及业绩考核等实际工作中着重强调。