这可能是搞定体系中最基础的一步。如果“工作篮”中的哪样东西需要你付诸行动，你就需要明确下一步具体行动是什么。在这里重申，所谓的“下一步行动”，是能够推进事务完成的、具体的、可实施的行动。

确定“下一步行动”的过程，说难也难，说容易也容易。

确定“下一步行动”其实是非常容易的，但它经常让一些初学者感到为难。即使对于一个非常简单的任务，当你试图找到“下一步行动”的时候，常常会发现你还需要进一步观察形势、考虑详细的行动步骤。不完成这些你就没法决定“下一步行动”。

简单明了、有始有终的行动，往往能消除无尽复杂的事情给我带来的困扰。神圣的简单性。

——罗伯特•富尔格姆

下面是一些大家经常遇到的、需要我们处理的事情，也许它们就在你的工作篮中：

•清扫车库

•报税

•打算参加的会议

•鲍比的生日

•新闻稿

•工作情况回顾

•管理方式的改变

尽管这些事情看起来都是独立、清晰的任务（或者目标），但是当你要确定它的“下一步行动”时，还是要耗费一些心力的。

•清扫车库

……是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不，慢着，车库里还有一台冰箱，我必须先把它处理掉。我应该问一下约翰，看他要不要。我应该……

•为冰箱的事给约翰打一个电话

关于……

•报税

……但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的投资收益文件之后才行。在这之前我什么也不能做，因此……

•等待从Acme信用基金取回文件

至于……

•打算参加的会议

……我必须搞清楚，桑德拉是否会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要……

•给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事

依此类推！这些行动——“给约翰打电话”、“等待文件”、“给桑德拉发电子邮件”——就是所谓的“下一步行动”，就是你在处理工作篮中的可执行任务时需要确定的行动。

下一步行动必须是可执行的具体行动

记住，下一步行动必须是可执行的具体行动。许多人在决定“开会”时，就以为自己找到了“下一步行动”。然而，那并不是真正的“下一步行动”，因为它缺乏对具体措施的明确描述。你要如何召集参会人员？嗯，也许你只需要打一个电话或者发一封电子邮件，但是要打给（发给）谁？马上决定吧！如果你现在不做决定，将来迟早还是要做决定的。而且，一旦你决定了下一步行动，也就结束了对这个问题的思考。如果你现在不立即决定下一步行动，那么每次你想到这个问题的时候，都会感到一定的心理压力（好像有什么事还没确定？）。这可能会最终导致你对这个问题视而不见，并进一步导致拖延。

在采取下一步具体行动并妥善参与之前，仍需对问题进行反复思考直到了然于心。

当你拿起电话或者坐在电脑前，你应该已经结束了所有的思考过程，并有了几份对应不同情境的工作清单。这样一来，你就可以全身心地运用手中的工具，在你所处的场所，更加轻松地完成工作。

如果你对自己说：“噢，我的下一步行动就是‘决定这件事应该如何处理’”，那又该怎么办？要知道“决定”并不是一个真正的“行动”，因为真正的“行动”需要耗费时间去执行，而“决定”并非如此。总会有一些具体的行动能让你的决策变得更加容易。99%的情况下，在你做出决定之前，你要做的就是获取更多的信息。这些信息可以从外部获取（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”），或者通过自己的思考获得（“模拟一些重组的想法”）。不管怎么说，你总能找到一个具体的“下一步行动”，来推动事态的发展。

一旦你确定了下一步行动

找出那些能够帮助你做出“决定”的具体行动。

一旦你确定了下一步行动，这时，你就面临着三种选择：

•立刻执行（如果两分钟内可以完成）。

•委派他人（如果你自己不是完成任务的最佳人选）。

•推迟执行，把任务放在你的组织系统中，在日后有时间的时候再完成。

立刻执行

如果某个“下一步行动”的用时不会超过两分钟，那么不要犹豫，立刻动手完成它。如果有一封电子邮件只需要你花30秒钟看一下（再向发送者回复“同意”或者“不同意”即可），那么就立刻完成它。如果某个你可能会感兴趣的目录，需要你花上一两分钟看一下（然后再根据需要处理这个目录，无用的丢入垃圾桶，有用的放入归档系统），那就立刻阅读吧。如果某个“下一步行动”是给某人的语音信箱留言，那就立刻拿起电话吧。

即使你面对的并不是什么重要任务，如果你能在两分钟之内完成，那你就应该立即将其完成。这个“两分钟原则”的原理是：对于任何任务，保留、跟踪、最后完成它所花费的时间，要比立刻完成它花费的时间更长——换句话说，这是一条提高效率的捷径。如果一件事情根本不值得你去完成，那么就把它丢入垃圾桶；但只要这件事情是你早晚要做的，那就需要考虑到“效率”这个因素。

许多人发现，遵守“两分钟原则”并养成习惯之后，他们的工作效率有了大幅度的提高。一位软件公司副总经理告诉我，这个原则让他每天多出了1小时的自由时间！他每天要在工作时间处理300封电子邮件，还要完成大量的企业日常事务。这些电子邮件几乎都是他的下属发来的，大部分是向他汇报工作，需要他对某些事情做出批示。但是因为这些邮件并不是他每天工作的重点，所以他任由它们堆积在收件箱中，等待“稍后处理”。当堆积下来的邮件达到几千封之多的时候，他就不得不花费整个周末的时间来处理完这些邮件，这样才能赶上工作的进度。如果他是个二十六七岁的小伙子，这也许不是什么问题，但是他已经三十好几了，并且有了自己的孩子，周末加班几乎是不可能的了。在我辅导他的时候，我和他一起处理了收件箱中的800多封邮件，结果发现其中大部分是可以直接删除的，个别邮件需要作为参考资料归档，剩下的大部分可以在两分钟之内简短回复一下。一年之后我和他取得了联系，两分钟原则对他依旧管用！他邮箱中堆积的邮件再也没有塞满整个屏幕。他说，这个简单的“两分钟原则”大大缩短了他的任务响应时间，让他的工作方式和态度大大改观。他的同事都说他是由“特富龙”那样的高性能材料制成的。

两分钟原则魔力无限。

上面这个例子似乎有点夸张，但它的确向我们揭示了这些简单的处理原则是多么的重要，特别是当你接受的任务越来越多、速度也越来越快的时候。

事实上，两分钟只是一个指导原则。如果你在处理时拥有较充裕的时间，那你就完全可以把这个时间限制延长到5分钟或者10分钟。如果你打算只用一个下午的时间去迅速清空“工作篮”中收集的资料，那你也可以把时段缩减至1分钟，甚至30秒，这样就能加快每件事务的处理速度。

你会惊奇地发现，竟然存在如此之多的两分钟行动，甚至对你来说最重要的工作也是如此。

随着你逐渐熟悉处理过程，给自己计时不失为一个好主意。大多数人其实都不清楚两分钟到底有多长，而且他们通常对完成手头工作需要花费的时间估计不足。比如，你的行动是要给某人留个口信，如果你的电话是他本人接听而没被转入语音信箱，那这通电话花费的时间很可能会超过两分钟。

对于这些两分钟内就能完成的任务，你就无需花费精力去跟踪它们了。就算你在完成了一个行动之后，没有达成任务目标，你也会更清楚接下来的“下一步行动”，而且，对于这个“下一步行动”，你还需要继续采用相同的标准来判断其执行方式。比如说你想要更换打印机墨盒，换墨盒肯定用不了两分钟，所以你决定立即执行，但是你发现所有墨盒都用光了，这时你的下一步行动就变成“上网订购墨盒”，对于这个任务，你可以继续决定是“立即执行”、“委派他人”还是“延迟执行”。

只有行动才能掌握世界，而不是思考。手比眼更重要……手是思想的利刃。

——J•布朗劳斯基

尝试一下在整个处理过程中坚持两分钟原则吧。许多人惊奇地发现，居然有如此之多的事情可以在两分钟内解决掉，而且，这其中还包括他们手头上一些最重要的工作。他们也很乐意用这种方法来处理那些比较小的未尽事宜，这些事情一直在困扰着他们。

对许多人来说，“两分钟原则”已经成为控制无数电子邮件的救星。在电子邮件数量较多的情况下，你很可能需要在2分钟之内回复和处理至少30%的可执行电子邮件（假设你的输入技巧足够好）。如果你正在处理电子邮件，遵循这个建议能显著提高自身的响应速度和工作效率。当我帮助某人清理电子邮箱中堆积的邮件时，总会在多条战线上同时采取数十项快速行动，将有效的储备信息分离出来。

尽管如此，你不应该沦为每天都要执行两分钟行动的奴隶。这个原则应该主要用于对新内容进行处理。例如，处理你的工作篮时，与你的同事或家人互动时，或者在走廊简单应付某些寒暄时。不过，如果你没有在问题出现时加以处理，而是留待处理，你将不得不花费时间和精力去收集、整理和跟踪这些事务，以免它干扰你的思维。

委派他人

如果下一步行动花费的时间会超过两分钟，你可以问问自己：“我是不是最适合处理这件事情的人呢？”如果答案是否定的，就把它转给适当的人选好了。当然，要采用一种“恰当的方式”。

委派工作并非总是上级对下级的。你可以决定“这件事必须交给客户服务部进行处理”，或者“这个必须让我的领导过目”，或者“我需要征求一下合伙人的意见”。

所谓“恰当的方式”可能是下面的某一种：

•给对方发一封电子邮件。

•写一张字条，然后交给某人。

•给对方发条短信或语音留言。

•在工作日程中添加这一条，以便下次与此人见面时进行探讨。

•直接与他对话，当面或者打电话、发短信或即时信息都行。

尽管以上这些方式都可以奏效，但我还是建议大家按照列出的顺序，自上而下地选择（有一些例外情形）。电子邮件通常是最便于纳入个人管理系统的方式；它还会留下电子记录；对于接收任务的人来说，处理起来也比较方便。字条是第二位的，因为它也可以立即纳入管理系统，接收者也会将这个字条作为一个提示信息来提醒自己完成任务。如果你打算让别人帮你传递某些信息，写个字条就是最好的选择；像电子邮件一样，接收者可以很方便地把字条上面的任务纳入自己的工作安排中。语音留言和短信非常方便，许多职业人士都喜欢这种方式，但它的缺陷是，无论对发送者还是接收者来说，查询起来都比较麻烦，而且语音信息在传递过程中可能会有一定程度的失真，而短信的含糊表达也是臭名远扬。接下来就是把需要沟通的内容列入日程表或者放进文件夹中，以备召开例行会议时再与某人当面磋商。对于过于敏感或者过于复杂的信息，这种方式是必需的。但是这种信息沟通方式必须等到下次会面的时候才能进行，它的时效性不好。最后一种方式就是放下你手头的工作（同时也意味着你要打断对方的工作），立即与对方谈论这个问题。这种方式的时效性不容置疑，但是这会影响互动双方的正常工作，并且不能留下任何书面记录。

跟踪委派他人处理的工作 如果你已经把某项工作转交给他人处理，同时，你又非常关心其进展，这时你就需要进行跟踪。在下一章中，你将看到，这类任务有一个特别的分类，即“等待”。

在你完整地建立了自己的任务管理系统之后，你会发现这类委派给他人的任务，形成了一个“等待”清单，这个清单可能是在记事本上，或者一个文件夹里，或者你的PDA中。现在，如果你还没有一个完善的系统，那就写张字条“等待：鲍勃的回复”，然后把它放在“悬而未决”篮中，或者某个单独的工作篮中。

如果球已经落到别人的脚下了，该怎么办呢？ 在前面举的那个报税的例子中，你还需要等待一些文件，然后才可以开始报税工作，这意味着，你的下一步行动目前正是别人职责范围内的工作。在这种情况下，你也需要跟踪事情的进展。因此，在那张写着“报税”的A4纸上写下“等待从Acme信用基金取回报税文件”，然后放入“悬而未决”篮中。

注意：在每份委派给他人处理的任务上标明具体的日期，这一点非常重要。在你的所有资料当中，这类委派任务是最需要标注日期的。尽管你自己也不希望必须查找这个信息（“但是我早在3月12日就给你打电话预约了啊！”），但是养成这个习惯肯定会让你受益终身。

推迟执行 你确定的下一步行动，大部分还要由你亲自实施，而且耗时往往超过2分钟。比如，你需要给客户打一个电话；你需要花点时间来构思并起草一封电子邮件，然后发给你的团队成员；你需要在体育用品店为你的兄弟买一件礼物；你需要从网上下载一个软件进行试用；你需要和你的生活伴侣商量你想让女儿就读的学校。以上统统属于这个范畴。

你必须以某种方式记录下这些行动，并将其纳入适当类别，以备需要时查阅。现在，在你处理过的资料上贴张写有具体行动的便利贴，然后放入“悬而未决”篮中，等待进一步的处理。

剩下的“悬而未决”的事宜

如果遵循本章中的方法，你会扔掉一大堆垃圾，归档一大摞资料，执行大量的“两分钟行动”，并把相当数量的事务转交他人处理。到最后，你手头留下的就是一堆需要你进一步执行的行动——需要尽快执行、要在以后执行或者需要在指定日期执行，以及那些委派给别人需要你跟踪的任务。“悬而未决”中的事务是由“委派他人”和“推迟执行”的行动组成的。这些任务还需要进一步组织分类，以更好地纳入你的个人管理系统，下一章将详细讲解这个过程。

明确你手中的项目

当你处理完“工作篮”中的所有材料时，你还需要进行最后一步工作，就是开阔视野，将你的注意力从每一个独立行动的具体细节提升到更宏观的方面，即你的项目。

在此，我要重申“项目”的定义，它是指你所承诺的、需要完成多步行动才能达到的目标。如果你回顾一下自己以前列出的行动清单——“给弗兰克打电话，谈一谈汽车报警器的事情”；“给伯纳发一封电子邮件，交流一下会议资料的准备工作”——毫无疑问，你会发现其中许多事情，并不是可以一次性完成的。在你给弗兰克打电话讨论“汽车报警器”之后，你还要处理“报警器”的其他事情；你给伯纳发出电子邮件之后，还需要考虑会议其他方面的问题。

我希望你能像我一样，认识到定义项目的意义：如果你决定执行的“下一步行动”无法达成你的预期目标，你就需要以某种方式来提醒自己，直到你最终实现它。所以，你需要列出一个项目清单，它可以包含各种目标，从“举行一个生日聚会”，到“缩减一条生产线的流程”，再到“确定赔偿计划”。列出项目清单的目的并不是要划分不同任务的优先次序，它只是为了确保你不会忘记这些任务。

现在，恐怕你已经有了30~100个项目。

无论你是在刚刚开始处理工作的阶段就动手拟定了“项目”清单，还是当你已经确定了行动清单之后才着手起草，这都没有关系。其实，你只需找个时间完成这个清单，并妥善保存它就可以了。因为这个项目清单是你进行工作回顾的重要内容，它能让你明白自己身在何处，要去向何方，并让你保持一种掌控每周生活的感觉。

现在，各方面的准备工作已经就绪，可以开始进行组织整理了。