嵌入KM意味着使它成为正常工作的一部分，而不附加组件。要做到这一点，需通过嵌入KM框架的4个要素：角色、流程、技术和治理，支持主要的知识模式，包括推送和拉取过程。

首先，KM的角色和责任必须融入组织结构图。在必要的地方，你将需要引入新的全职角色或其他的责任，例如，经验教训管理团队、大型实践社区的领袖和协调人、实践所有者、信息架构师，等等。你需要改变现有角色的某些责任，例如高级专家，使他们对组织的KM负有责任。你要确保这些新责任被写入他们的工作职责，像他们负责的任何其他事项一样，按他们工作的KM事项来衡量和奖励他们。

其次，你应该将KM流程写入工作周期和工作流程。例如，你可能改变项目管理要求，在项目结束时或关键里程碑之后采纳获取知识的强制性流程，在项目开始时回顾过去知识的强制性流程；你可能改变项目支持的规则，如果不需要提前续期或寻求知识，项目就得不到赞助资金；你可能改变产品交付流程，产品开发应包括确定知识差距的阶段，这样产品工作流会得到与它并行工作的知识工作流的支持，见后面的案例分析。

再次，你需要改变技术套件，以便KM工具可用，并成为工作工具包的一部分，融入现有的工作工具。就像我们在建议的，如果电子邮件仍然是你的组织最主要的工作工具，那么就将你的KM工具链接到电子邮件，而不是要求人们养成新的工作习惯。

最后，你需要改变组织的治理要素，使KM成为公司价值观的一部分，把它写入公司政策，制定KM政策并得到高级管理团队的认可。的后面部分将更详细地讨论KM治理的要素。

做了所有这些事情能使KM完全嵌入工作，成为“你工作方式”的一部分。然而，要做出所有这些改变，你需要高级经理的支持（如最后所述）。

嵌入了KM的例子

下文是两个说明性的例子，讲述了描述的KM的6个要素中的实践社区和经验教训吸取如何嵌入组织。

嵌入实践社区

已经确定了组织的关键知识领域，而且都由高级员工负责（例如工程主管、销售主管等），他们有与公司的知识能力相关的目标和可交付成果。

实践社区社长向这些高级员工汇报工作，并与高级员工签有绩效合同，说明他们将如何发展社区。

社区社长对社区及其知识库的开发负责。

他们可能有一个预算，说明了社区发展和知识库开发的开销。

社区通过定义的流程工作，例如问答、面对面的知识分享，得到一套协助工具的支持，例如讨论论坛、专业知识查找器或维基。

在这样的系统中，实践社区发挥着关键作用，它通过实现知识分享和知识建设，发展组织的能力。社长可以通过社区指标、成功案例和绩效指标跟踪活动与价值，并把这些汇报给对业务有监督和执行责任的高级员工。

嵌入经验教训学习的指标

组织有项目交付的目标：成本、时间或质量目标等；

这些目标由项目主管负责；

经验教训管理团队向项目主管汇报，并对有效吸取经验教训负责；

项目负责人负责确保项目团队在项目活动之前、期间和之后都学习，吸取以前的经验教训，记录和公布新的经验教训；

使用标准项目管理方法，例如阶段关卡评估法，衡量是否按这些责任交付。

如果这条责任链有效，经验教训管理团队就能通过指标和项目交付的改进（包括缩短重复项目的学习曲线）跟踪有效学习的进展。他们把这些汇报给项目主管，项目主管对照目标和可交付成果形成报告。

在这两个说明性例子中，“通过实践社区提高或保护组织的战略能力”“通过项目学习改善公司绩效”，都有清晰具体的KM工作且有人负责这项工作。报告链则支持监督、责任和绩效管理。工作清晰，责任明确，KM框架有定义，绩效得到跟踪，从而KM被嵌入。

案例分析

将KM用于产品开发的先锋是丰田公司。根据KM在制造业的成功经验，他们开发了丰田产品开发系统，这是精益制造与KM高效且有效的结合（Morgan and Liker,2006），这已经演变成了“以知识为基础的产品开发”的概念（Kennedy et al,2008;Melvin,2013）。

KM的期望、流程和角色被嵌入以知识为基础的产品开发，结果如下：

产品开发流程包括知识差距分析步骤、知识收集阶段和阶段关卡会，以确保所有知识差距得到弥补；

在整个过程中，以“知识简介”的形式，创造了一套被定义的知识产品；

对知识简介的责任明晰，并接受总工程师的监督；

知识简介和以知识为基础的产品描述（即检查表）共同形成伴随物理产品的知识产品。

敲定KM框架

假设你知道嵌入KM角色与责任、流程和技术这些要素应该是什么，并修改了公司的结构以包含这些要素。然而，在你能够修改任何东西前，需要组织的高级管理人员正式同意你的KM框架可接受并会得到采用。此时，你的指导委员会至关重要，如果它包括了合适的人，例如HR主管、IT主管和项目主管，那么你就处于有利的位置。在你的整个历程中，他们将一直参与指导委员会，因此对把KM带到下一个阶段所需的东西会比较了解。然而，你和他们还有一些工作要做：

与HR主管合作制定新工作的描述；

与HR主管合作确定对奖励表彰方案的修改，从而消除KM的障碍，例如内部竞争或对员工的强制排名；

与项目主管和运营主管合作，最后确定要纳入项目管理流程和运营管理流程的新要求；

与IT主管合作，给技术要素增加必要的功能；

与职能主管或“领域主管”合作开发知识领域的所有权结构，并确定实践社区和实践所有者；

与你的赞助者合作，确定KM团队的长期角色和责任的变化。

如果这些核心人员不在你的指导团队中，这种参与将花费你更长的时间并更具挑战性，因为你可能需要和每个人谈KM的整个历史，从而把他们争取过来。

一旦达成了所有这些协议，就应该把它们纳入KM政策。

KM框架的治理要素

在中，我们介绍了这样的概念：治理是KM的四个动因之一。在，我们陈述了治理是KM框架的核心维度之一。第13～16章举例说明了如何把治理转化为KM活动。一旦你的KM框架已经定下来，并获得指导委员会和高级管理层的同意，你就可以在更广的意义上看待KM治理。这种更高层次的治理包含三个方面。

第一个方面是组织内对KM的规则、指导方针和期望，它们将与角色、流程和技术的定义一起铺开，并且可能出现在KM政策文件中。

第二个方面是KM的绩效管理，包括监督和测量KM活动，并把它与表彰和奖励挂钩（在讨论）。

第三个方面是为业务提供持续的支持，包括KM培训、指导和提供专家服务。将更详细地介绍KM持续支持组织方面的内容。