与当地团队要提前布局的战略思想不同，3M总会等到当地市场规模足够大、真正需要在当地建厂时，才会开始投资建设。当地有了制造能力，就能更好地依照本地客户需求开发制造独特产品。伊尔菲尔德说：“不顾当地需求，提前建厂完全没有必要的。竞争的关键在于当需求开始快速增长时，企业是否能快速应对，迅速扩张，牢牢把握市场机会。”如何准确判断时机是否成熟呢？这就得靠对当地市场的精深了解以及与当地客户的紧密合作。由此可见，人才先行的战略是非常必要的。

目前3M的投资重点是中国、印度以及新加坡工厂的技术升级。“我们在印度已经默默耕耘了很多很多年，”伊尔菲尔德说，“似乎快速增长是遥遥无期的。但就在转瞬间，市场突然开始发力，进入了快速增长期。当地大型企业的出现，给我们带来了绝佳的发展机会。”

“与此同时，我们还在密切关注那些市场发展尚处早期的地区，如越南、印尼、泰国、孟加拉以及柬埔寨等。一旦时机成熟，我们就会增加投资。我们一直在密切追踪这些地区的市场变化，是否标志着大刀阔斧的时机到了。当我们发现很多跨国公司正在转向新兴市场，我们就知道机会来了。那些高端精细产品的生产制造商就是我们的客户，这意味着我们需要在当地投资建厂。例如，全球纺织和制药产业正在向孟加拉转移，同时我们也在耐心等待柬埔寨市场达到一定规模。进入菲律宾市场已经几十年了，经济增长才刚刚起步，目前当地团队的工作重点就是寻找发展机会。”

3M在印尼也有很长时间了，那里的政治局势最近才逐渐稳定，市场发展才具备了初步的条件。目前，当地团队正在考量，是否需要扩充当地研发及管理团队。越南的经济结构正在快速变化，很多人都预测，越南将是第二个中国，但我们认为现在下结论还为时过早。因此我们会持续跟进，观察跨国企业将其供应链从中国移向越南的速度及规模，是否会使越南成为服务全球的出口基地。

3M的许多客户都是跨国公司，它们开始在新的国家建设生产基地，与此同时其供应商也随之而来。孟加拉的制药产业就是这样发展起来的。这时候客户关系的重要性就显现出来了。及早了解客户动态，不仅能帮助我们判断扩张时机是否成熟，而且还能准确地知道机会何时何地会出现，以及会出现在哪些企业。这些重大战略决策往往由总部制定，而决策涉及的相关国家却在新兴市场。这种状况在短期内是不会改变的。3M服务中国大陆市场的早期业务，都是由客户全球总部所在地的团队赢得的。直到今天，要赢得台资企业大陆工厂的业务，3M的中国台湾团队及大陆团队还必须精诚合作。这种市场开发模式在新兴市场是普遍现象。总而言之，3M在新兴市场的发展战略是：提前进入市场，组建当地团队，进行战略布局；等到时机成熟，就在当地投资建厂，扩大规模。

因为当地团队刚刚组建，其专业技术能力可能还达不到客户的要求，这时就必须依靠公司全球团队的有力支持。例如，当越南团队第一次服务三星时就遇到了这样的困难。三星在越南投资建设了生产基地，其供应商也追随而来。三星对品质要求极高，每个细节都要达到韩国标准，而且对自己对供应商都一视同仁。由于3M越南团队在服务高端客户方面还缺乏经验，一度陷入了困境，但他们并非孤立无援。公司历来强调团队协作，在韩国同事的大力帮助下，很多问题最终都迎刃而解了。当时正好有一位因工作需要，临时派驻越南的韩国同事，因此语言也没有成为障碍。

新兴市场，技术输出

每当3M进入新的市场，就要开始根据当地市场客户的实际需求，运用已有技能，加速技术创新，帮助客户解决问题。日积月累，这些技术创新成果日渐丰富，当地团队很可能成为全公司在该领域中最强的专家队伍。这时，该地区就成了这个领域的“全球技术中心”，即与制造中心类似，全公司最顶尖的专家都会聚集于此。例如，新加坡在柔性电路板方面领先全球，而日本则是电子连接器及解决方案领域当仁不让的全球第一。公司其他地区需要相关领域的技术支持时，全球技术中心就是它们的坚实后盾。此外，全球技术中心还承担着为该领域相关产品设计“产品技术平台”的重要任务。所谓产品技术平台，就是要把尖端技术应用于产品开发，形成能满足通用型基本功能的产品原型。这样其他地区的研发团队就能借助产品技术平台，根据当地客户的特定需求丰富功能，开发出具有当地特色的产品。迄今为止，3M在亚太区已有12个实验室、20多个全球技术中心。

在过去很长一段时间里，公司客户主要是美国企业，因此开发产品技术平台的重任也自然地主要由美国团队完成。但现在，情况已经完全不同了。例如，有些汽车行业的产品技术平台是由亚洲团队开发的。用薄膜替代油漆的技术就是这样的例子，这是源自日本国内汽车市场的一种新技术。再如，最早出现在欧洲汽车行业，之后被全球其他地区广泛使用的新型结构黏合技术。该技术适用性强，黏合车身就是应用之一。

近几年，中国已经成为高压输电领域的全球技术中心。早在20世纪90年代，3M就开始密切关注中国能源行业的发展，公司亚太区电力行业部门主管5年间就去中国考察了50多次。时任部门主管在考察中发现，中国电力行业蕴藏着巨大发展潜力，从那时就开始在中国培养当地团队，与主要相关方建立合作关系。专业技术能力在服务电力行业客户时是至关重要的。3M在美国能源行业打拼已有很多年，但美国的输电技术还主要是传统的低压系统，其输电电压在69kV以下。而中国电力的发展方向是输电电压在110kV以上的高压输电，因为今后发电站与其供电城市间的距离会越来越远。这是国家既定战略，而且实施已经开始，当时必要的基础设施已在建设之中。由于输电技术不同，公司现有产品没有任何借鉴意义，因为不同技术在原材料、生产流程以及专业技能是完全不同的。

面对挑战，3M在中国组建了研发团队，其中有些人还有在美国的生活经历，与此同时还把美国专家派到中国参与新技术研发。有了人，还得有硬件支持。公司添置了新的专用设备，用于实验室研发阶段的产品制造及性能测试。2005年左右时机日趋成熟，3M在中国招聘了大量的研发人才，一举奠定了中国在高压输电领域的领先地位。中国成为3M在该领域的全球技术中心，也就是顺理成章的事了。

除了大力发展研发，3M最终肯定会在中国建厂。到那时，公司就完成了在中国的全价值链布局，各个职能部门也会在当地主管的协调领导下，成为思路统一、行动一致、团结有力的工作团队。

让中国成为全球技术中心，不仅是因为中国是全球高压输电行业最大市场，而且还因为从零开始另起炉灶，可以有效避免重蹈覆辙，有效摆脱过去经验准则及行为方式的束缚。新的市场、新的技术、新的团队，这样的要素组合构建了一个全新的舞台，让那些技术创新的专家，不受各种条条框框的限制（如什么能做，什么不能做），不被原有思路及假设所局限。例如，中国市场对低成本的严格要求，实际上推动了3M在低成本解决方案的研发。在这样的市场环境中成长起来的当地团队，早已对此习以为常，因此更能在这种限制条件下，不畏困难主动创新，从容应对市场挑战。

各地区对产品性能和成本要求方面的特殊需求无疑会给3M的工程师制造些的麻烦，因为这些特殊需求常常迫使3M必须使用当地的原材料、当地的生产工艺，以及当地的产品设计和制造方式。但在公司亚太区研发部门负责人乔•刘的眼里，这些约束条件正是推动创新的催化剂。当然这是基于特定的前提条件，即员工能够正确认识这些约束，而且有能力化解这些条件的束缚。他说：“最关键的是，如果当地市场需要的是低价优质的产品，公司创新就必须围绕如何满足这样的市场需求展开。这就意味着公司现有的解决方案可能没有什么参考价值，当地团队必须从零开始，以全新的思路和方式满足市场需求。”在上海成为高压输电的全球技术中心的5年后，当地团队的成果丰硕，推出了一系列110kV高压输电的产品。这些产品的生产制造由上海及其他地区共同完成。现在研发重点已转到输电电压高于220kV的超高压输电，这是中国电力行业未来的发展方向。

凭借当地及全球的技术实力及与当地客户紧密的合作关系，3M进一步巩固了其竞争优势。3M不仅相比其他跨国公司优势明显，即使与本土企业相比，也毫不逊色。由于还是行业新军，3M比起那些已在高压输电行业耕耘多年的前辈，如泰科集团这样的跨国公司，在最开始时肯定是处于劣势的。但3M在中国的提前布局以及适时扩张，为其与跨国公司的竞争赢得了成本优势和管理优势。过去的耐心等待和不懈努力终于赢得了回报，当地团队实际上已成为全公司了解中国市场的信息中心，任何风吹草动、任何变化调整都逃不过他们的法眼。例如，哪些特定技术要求即将出现、哪些因素会影响这些技术要求的方向和内容等。面对当地企业以低价为核心的有力竞争，3M的优势体现在产品质量高及安全性能等方面。公司历来以品质和安全在行业著称。有些当初因价格低而选择当地企业的客户，不久之后会到3M寻求帮助。

3M美国总部也充分授权，让大区或地区负责人来决策，在当地应该研发哪些产品，何时应当推出新的技术平台。这在本质上改变了组织的权力架构及资源配置。决策权下放到离市场最近的基层，意味着资源配置权也发生了同样的改变。3M敢于这么做，也许是因为总部对各地团队的信任。随后，由大区营销、研发、供应链及其他业务职能部门的同事组成的团队，共同探讨、共同协商，并最终共同决策相关事宜。3M在中国研发高压输电技术，就是由当地市场需求决定的，该决策也是由大区及当地负责人共同决策的。从中国市场形成发展而来的高压输电技术在全公司被广泛分享。交流分享的形式很多，有正式的技术论坛，也有非正式的交流沟通。例如，2011年公司就在上海举办了一次为期一周的全球高压输电产品内部研讨会，来自3M全球各地的技术专家都汇集于此。高压输电技术的应用已逐渐在全球推开，不仅在新兴国家（如印度、越南及印度尼西亚）备受青睐，而且有些发达国家（如英国及德国）也表示了兴趣。这样的技术交流能有效帮助其他地区技术人员，快速了解高压输电技术，为其将来服务客户打下坚实的基础。在新兴市场服务新型客户，能帮助当地团队及全公司在新的领域建立技术优势。与此同时，在成本较低的国家发展研发团队，解决当地市场问题，能够有效减轻总部研发部门的工作压力，让那些尖端人才聚焦于下一代新技术的研究，尤其是在生物技术及医疗保健领域。也许这些新技术还不能用于现有产品，但要长期保持技术领先优势，3M公司必须事事走在前面。