图18-2显示了何时使用不同的影响技巧。推理、鼓舞和提问在任何阶段都有用，但它们是你在实施的早期阶段和与高管合作时的主要影响策略。当尝试说服中级管理人员主持KM试点时，交易、请求支持和奉承开始发挥作用。在铺开阶段，利用社会认同及沉默的盟友特别重要。援引权威和强迫只能在后期使用，即当KM已变成明确的企业期望，打算全面铺开或已经铺开后使用。

小贴士

每次“销售”对话后，进行事后回顾。什么策略有用？它为什么成功了？什么策略没有用？为什么？下次对话时，你会做何改变（或者重复和强化）？

案例分析

下面的案例是迈克尔•李普卡所述（NASA安全中心的KM专家），他强调：利益相关者的参与和KM框架的设计一样重要（Lipka,2015）。李普卡以前为美国空军工作，并搭建了一个网上社区平台，他想当然地认为在军事机构，如果说了这么做，人们就会参与。但实际上别人没有，李普卡得到了一次深刻的教训。

只给别人一个系统就希望他们使用，这是痴心妄想。吸引和争取潜在用户的艰苦工作至少和为他们设计和建造系统一样重要与艰难。

所以我努力开发了实施计划，举行了两天研讨会，讨论系统可能帮助填补的知识差距。我还定义了社区的角色和责任，解释了知识映射的过程。然而我忽略了最重要的元素——价值主张：使人们相信他们从系统得到的好处会超过他们付出的努力。价值主张必须简单易懂，把它限制在两三个关键好处之内。

实施计划和研讨会的效果立竿见影，在我与空军合作期间，Knowledge Now实践社区工具赢得了超过10万用户，这些用户来自全球所有军事分支机构。

当我2011年到NASA工作时，我对空军的经验教训记忆犹新。在我为安全和任务保证办公室开发知识分享计划（OSMA）时，这件事指导了我。我没有简单地安排活动，并期望人们现身参与，而是花了大量的时间和OSMA的领导层及来自其他机构的人谈话，以确保我的会议提供有用的信息。最终这些早期的努力得到了回报。活动吸引了约80名参与者，他们对活动的评价很高。空军计划一开始就遭遇挫折，虽然让我痛苦，但它是宝贵的教训，鞭策我为目前的知识分享努力，并将在我的整个职业生涯中继续影响我。

文化、沟通和变革

实施任何KM都必须了解和接触潜在的组织文化（或者在大型组织里的亚文化）。我们所说的文化指的是普遍和广泛的价值观、态度、行为习惯和思维方式。因为这些已成为习惯，它们在很大程度上是人们无意识的结果，并且因为经常看到别人就是这么干的，而加深对文化的认同。文化特质能自我强化，所以很难改变。为了有效地沟通和变革，清楚地了解支持和反对KM实施目标的人的特质和行为至关重要。充分了解后，你就可以确定在沟通和变革管理工作中可以利用或必须绕开的那些文化。

在中，我们将介绍以下内容：

KM成为文化变革的代理；

描绘当前文化；

了解文化动因；

沟通和变革；

沟通计划。

KM成为文化变革的代理

KM需要一种支持性的文化，但是如何在开始KM之前发展这种文化呢？你应该等待文化改变了再开始你的KM计划，还是先开始你的KM计划，并下决心重塑文化呢？我们的建议是后者。KM本身就是一个强大的行为和文化变革代理，所以等待有利的文化建设好了再做KM，这毫无意义。

通过下列步骤，可将KM的引入作为文化变革计划。

描绘当前的文化，这样你就能了解需要克服的文化障碍和可利用的文化习惯。

寻找文化障碍最弱或对知识和KM的需求最强的小业务区块，把它们作为你的试点区（见）。

在试点区取得成功，然后在你的沟通计划中，以“社会认同”的方式收录成功案例（）。

多次重复上一步，直到在企业内形成新的文化习惯。

与此同时，游说你的赞助者和指导团队开始为你已确立的新文化消除障碍。

描绘当前的文化

你的第一步是了解当前的文化，并确定哪些可能对KM造成障碍，以及哪些可能支持KM。有两种主要的方法可用来描绘组织的文化：

文化维度法；

文化原型法。

文化维度法

在这种方法中，不同的文化特质被认定为单独的维度，每个维度被表示为一把尺子，相反的特质位于两端（见下文）。对目标受众的代表性样本进行调查（通常采用调查问卷的形式），以了解他们在每个文化维度上的得分，然后把结果汇总形成目标群体的文化概况。与任何框架一样，你选择的维度取决于你有兴趣探索的文化方面。在我们的案例中，我们对影响组织中的学习和知识使用的文化特质感兴趣。我们确定了组织学习/KM文化的10个潜在维度，具体如下所述。

开放vs防御：分析人们的学习目的，人们对自己的表现（包括错误）感觉舒服的程度。这个维度的消极方面就是防御——在“责怪文化”中培养出来的那种行为。

真诚vs不真诚：与同级或高层沟通时，人们筛选知识和信息的程度。这有时也被称为“透明度”。开放和真诚的概念有一些重叠部分，但不真诚与防御是明显不同的两个概念。

授权vs无权：在没有领导批准的情况下，人们能够用知识采取行动的程度。无权文化就是你必须请求管理人员的许可才能再利用知识，或者是一种微观管理（micro-management）的文化。

学习者vs知道者：人们重视获取新知识的程度，这些知识与他们头脑中已经掌握的知识相反。马多克和维顿（Maddock and Viton,）对这二者的区别注释深刻，他们将“知道者”文化描述为将新想法被关在门外的文化，而“学习者”文化是不仅对新想法开放，还特意寻找与自己相反概念的一种文化。

需要分享vs需要知道：人们把自己的知识提供给他人，而不是保守秘密的程度，指人们感觉与他人分享相关知识的风险级别。“需要知道”“只给你看”“最高机密”都属于需要知道的文化。

挑战vs接受：人们寻求了解“为什么事情是这样”的程度，它更多的是关于知识的好奇心，而不仅仅是学习。它包括接受创新和挑战现状的意愿。

合作vs竞争：人们认同并分享他人成功而不是把他们当作竞争者的程度。

记住vs忘记：人们在对未来进行计划时，承认并接纳过去的程度，以及他们自觉记录决策、判断、知识等供将来参考的程度。

战略耐心vs短期主义：人们考虑“更大的格局”，并尝试了解他们的行动如何适应组织更广泛、更长期愿景的程度。

不懈追求卓越vs自满：组织承认总是有改进余地的程度。最配称“学习型”的组织是那些承认他们还有很远的路要走的组织。

案例分析

一个常见的文化特质是“不是这里发明的综合征”，这是经典的“知道者”行为，表明人们不相信来自他人的知识。如果他们没有自己发明它，他们就不会接受它。一个团队领导遇到了这个问题，他发起了“拒绝单源解决方案”的倡议。他制定了规则：他不会接受任何只由团队发明的解决方案，他希望每个方案都有多个来源，这意味着团队必须学习他人经验。这是个简单的规则，但他能够用它来推动“学习者”行为，同时消除“知道者”行为。

文化原型法

原型法由大卫•斯诺登（Snowden,2005）率先引入KM领域，是指从8～12人的小组收集关于知识、学习行为的正面和负面经验的案例。为了获得有代表性的经验，你将需要与不同的小组召开6～8次研讨会，并且与会人员的情况和服务年限均不同。

收集了案例后，每组回顾案例，并用即时贴给它们标上价值观、态度和行为。

价值观描述了文化中隐含的信念，并可能是文化特质的表现。

态度描述了人们自然的响应方式，例如，遇到挑战时的对抗态度。

行为描述了对情况和人的典型反应，它们暴露了潜在的价值观和态度。

这些即时贴共同揭示了潜在的文化。做完标记后，去掉案例，把即时贴标签按照关联程度集中起来，然后取其中一组属性，创造一个能体现这些属性的虚构人物。

每次会议都能创造5～15个原型人物，他们是从案例中发生的行为和特质中提取出来的虚构代表。这个提取过程很重要，因为它允许小组从具体的经验中概括，而不针对个人。通过一系列焦点小组会议，原型诞生，把它们收集起来交给“艺术家”进行发挥，让“艺术家”对原型的描述进行合并和整理（Lambe, 2007）。

一般会确定10～15个原型，它们共同代表该组织的主流文化行为。这些原型的背景非常丰富，背后有大量案例可以说明他们的行为模式在实践中如何发挥作用。

例如，我们遇到一个常见的原型行为叫作“松鼠”，它代表私人囤积所有信息和知识资产的行为，需要有人说服他们分享经验。“松鼠”不愿分享，有时是因为他们不确定自己的经验是否适合其他同事，害怕分享可能产生问题并祸及自身。

几年来我们确定了在许多不同类型组织中发生的原型行为，制作了文化原型卡。这样就可以采用不太耗时的方法：一个由不同人员组成的小组选择了他们认可的行为模式卡，我们对结果汇总后，提取10～12张被人选择最多的卡，用来代表该组织的文化简况。这种方法虽然很快，但缺少背景案例，所以不能给出这些行为模式如何在该组织实践中的具体例子。为了解决这个问题，你可以开个简短的焦点小组会，只分享最被认可的原型的案例。