从技术转型为管理的人几乎都会出现这样一个毛病：虽然身在管理岗位，但还是习惯和喜欢做一些技术工作。李元芳也不例外。

自2010年5月15日在《管理者的智慧》培训课上听培训师讲管理者要学会“舍得”之后的一个多月时间里，李元芳也尝试让自己尽量以管理工作为主，但还是没能很好地摆脱根深蒂固的“技术情结”。每当手头同时出现管理工作和技术工作时，李元芳还是自觉或不自觉地把处理技术问题排在优先的位置。

薛勇也发现了李元芳的这个问题，觉得李元芳做部门副经理快半年了，是时候提醒他要彻底改变了。

利用两人商量如何总结部门半年工作业绩的机会，薛勇对李元芳说：“元芳，你认为做技术工作爽一些，还是做管理工作爽一些？”

李元芳脱口而出：“当然是做技术工作啦，这是我工作六年的强项。”

薛勇说：“那我再问问你，你喜欢做技术工作还是管理工作？”

李元芳回答：“当然是技术工作，因为做技术工作成就感很明显，每次看到自己写的代码展示出漂亮的结果，或者看到由于自己解决了一个技术问题而让系统重新恢复正常时，我就会激动不已。”

薛勇继续问：“那你有没有想过，你现在的岗位是要求你应该多做和优先做技术工作还是管理工作？”

李元芳一下子懵了。他想了想，回答说：“我现在是管理岗位，应该多做和优先做管理工作。”

薛勇说：“没错，作为管理者，应该多做和优先做管理工作。不过，你知道为什么等你做部门副经理半年，我才和你讲这个问题吗？”

李元芳回答：“不知道。”

薛勇说：“因为这个习惯不容易一下子改过来，所以我想让你有一个过渡期和适应期。我刚开始从技术转型到管理的时候，也是如此，一看到有技术问题需要解决就‘手痒’，就想往前冲。”

李元芳说：“薛经理，您真是理解我啊，我太有同感了。一看到有技术问题需要处理，我就容易忘记自己现在是管理者。”

薛勇说：“其实我们这种根深蒂固的‘技术情结’是非常要不得的。作为管理者，一定是做自己应该做的事，而不是做自己喜欢做的事。试想一下，技术人员一个月的工资是多少？我们管理者一个月的工资又是多少？如果我们拿着管理者的工资却干着技术人员的活儿，那不是在浪费公司的资源吗？”

李元芳打了一个寒战，说：“我从来没有想过问题会如此严重。”

薛勇说：“所以我们一定要提醒自己，要‘忍痛’让自己真正改变这一错误的做法。”

李元芳问道：“薛经理，有没有比较好的方法能让自己改变这种习惯？”

薛勇说：“以后工作时，先想清楚这件事是不是自己应该做的再动手，否则不可能改掉这个习惯。”

李元芳下意识地敲了一下自己的脑门，自言自语：“管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事，你可一定要记住哦！”

薛勇接着说：“我听说你上星期去广西南宁了解一个在客户现场做开发的项目的进展，一位技术工程师请教你一个技术问题，你二话不说就亲自操刀替他做完了，有这事吗？”

强将手下无弱兵吗

李元芳有点自豪地说：“是的，当时我认为这个技术问题对他来说难了一点，估计他一时也学不会，所以就代劳了。”

薛勇问：“元芳，你认为这件事是你应该做的吗？”

李元芳回答说：“我认为这与您刚才讲的‘管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事’有点不一样，这次是因为我没办法。要是这位技术工程师自己会做，我当时肯定不会插手。”

薛勇纠正道：“其实这件事同样属于我讲的‘管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事’。你想想看，在遇到这类事情时，作为管理者，我们是不是应该去辅导他如何做，而不是替他去做？”

李元芳认为薛勇说得好像是这么回事：“我当时也是着急，所以就直接搞定了。”

薛勇话锋一转，问道：“你听过‘强将手下无弱兵’这句话吧。”

李元芳说：“听过，这句话出自苏轼的《题连公壁》，原句是：‘俗语云：强将手下无弱兵。真可信。’”

薛勇说：“没错。那这句话的意思是什么呢？”

李元芳从书上看过这句话的解释，因此十分自信地说：“英勇的将领手下没有软弱无能的士兵，比喻好的领导能带出一支好的队伍。”

薛勇说：“‘强将手下无弱兵’，这句话好像是正确的。其实仔细分析，这句话只说对了一半，或者说，在某些特殊情况下才是正确的。”

李元芳不解，反问道：“不会吧？”

薛勇解释道：“如果一名能力出众的领导，懂得培养下属，多给下属锻炼的机会，当然是‘强将手下无弱兵’；但如果一名能力出众的领导，生怕下属犯错误，事事亲力亲为，没有给下属学习、锻炼和成长的机会，下属的能力自然无法得到提升，这样就会变成‘强将手下皆弱兵’，其结果就是只有领导一个人是‘能人’，其他人都是‘庸人’。因此，作为管理者，我们不能总是像母鸡护小鸡一样把下属给保护起来，而是应该让他们离开我们的臂膀，去接受风雨的考验和洗礼。”

薛勇接着说：“回到刚才这件事情上来，如果下属遇到困难和问题我们就‘迎难而上’去帮下属解决，一方面，下属没有了锻炼的机会，能力自然很难提高，这样不利于团队整体力量的增强，同时管理者会越干越忙，越干越累；另一方面，有些下属会产生惰性和依赖心理——反正我不会做时有领导，无所谓。久而久之，那些有想法但没有机会提升自己能力的员工会选择离职，重新寻找有利于自己发展的平台，而那些不求上进的员工会蜷缩在‘温暖的集体’中吃‘大锅饭’。你仔细想想，这种做法，是不是有百害而无一利啊？”

李元芳惊出了一身冷汗。

薛勇补充说：“因此，正确的做法应该是教他们，一次不会教两次，两次不会教三次，直到教会为止。有些管理者可能会说：‘教他做花的时间比我自己做花的时间更长。’当然，我承认这样的事实，但我们要知道，如果这次教会了，那么下次就不用再去教、去做了，从长远来看，不仅培养了人，而且节省了时间。”

李元芳说：“薛经理，您言之在理，今后我一定注意尽可能让下属自己去做，不再越俎代庖了。”

薛勇说：“好，希望你真能说到做到，这也是从技术走向管理的一个非常重要的、非常不容易转变的转变。预祝你这位‘强将’手下将来都是‘强兵’！”

薛勇好像意犹未尽，他起身倒了杯茶，也替李元芳倒了一杯，说：“今天我干脆把这个问题给你讲透。”

李元芳再次竖起了耳朵……