在选择合适时机和策略时，需要从以下四个重要方面来加以考虑：

（1）什么时候采取特定行动。

（2）所采取的行动的顺序如何。

（3）所采取的行动是持续性的，还是离散性的。

（4）行动是否可以重复。

知道什么时候该采取什么具体行动，是最基本的时机决策。不妨想一想一种新技术的引进。你可能会想到，如果你开发出了一种全新的技术，你应该赶紧推向市场。但是，实际情况很少是这样的。如果大家都熟知你的企业总是能率先推出尖端的技术，那么这可能是你公司的竞争优势。如果拥有这种优势在你所在的行业中是至关重要的话，而且你有足够的资源来支撑这一优势，并且甘冒其中可能蕴藏着的各种风险，那么你绝对应该在开发一完成，就马上向市场推广。在这种情况下，合乎逻辑的做法是投入必要的资源，以确保你比竞争对手更具创新性，并且确保你能负责任地将之推广到市场上去。

但是，如果你并不能够确保为这一新技术产生即时影响提供足够资源的话，那么最好的方法，也许是让别人先你一步推广，看对方会犯下哪些错误，然后吸取对方的经验教训。然后，你可以向市场推出你所开发的更先进或者更完美的产品，从而不用冒太大的风险，也无须投入太多的资源。

事实是，那些拥有尖端技术的公司在错过某些机会的情况下仍然能够超越对手。IBM公司是电脑行业中的技术领先者，当时公司里有人做过一个有问题的市场调研，认为根据当时的个人电脑市场发展速度，每年新增加的客户量也就只有区区1000个。当然，后来史蒂夫•乔布斯成立了苹果电脑公司，在这一过程中创造出了一个全新的行业，证明了IBM公司的结论实在是太荒唐了。但是，正如我们大家都知道的那样，IMB最终也进入了这一市场，推出了一个技术上并不完善的产品，充分利用苹果为维护其硬件而对软件加以严格约束的特点和弱点，逐步占据了这一领域。说起来，IBM进入这个市场，与闯入这一市场的竞争对手相比，不是晚了一点，而是晚很多。

当然，这并不意味着，晚一些进入市场应该成为惯常采用的做事方式。但是，这么做显示出，对于某些技术并非其最大差异因素的行业来说，缓一缓也许反而可能拥有一些优势。第一个进入市场可能既有优势也有劣势，这完全要靠你自己来判断，什么时候才是最好的时机，并审慎地掂量自己的各种选择。

正如德鲁克经常做到的那样，身为经理人，你需要明白，仅是做正确的事是远远不够的。那些真正成功的决策者必须做到适时推出正确举措（在正确的时候做正确的事）。

如何做一个管理上的预言家

“预测未来最好的方式就是创造未来。”彼得•德鲁克如是说。事实上，这已经变成了德鲁克的至理名言之一。大家不仅会经常引用这句话，还将这句话镌刻在镇纸上，展示在企业的墙面上，印在各种材料上，在世界范围内传播。在北京，我甚至还看到有人在德鲁克的画像上用中文写下了这句话。有个中国朋友还专门为我将这句话翻译成了中文。在加州高级管理中心，我们把这句话进行了微调，并翻译成拉丁文，作为我们学校的校训：Tantum vos can partum posterus，翻译成英语是“Only you can create the future”（未来很美好，全靠你创造）。

梵学大师德鲁克

尽管因其诉诸主动的断言而举世闻名，德鲁克还是成了一个优秀的预言家，他自己曾经暗示说，与主动创造未来相比，做预言家算是第二位的。在被问及他为何拥有如此精确的预测未来的能力时，德鲁克回答说，他只是“透过窗户向外看去而已”，然后把他所看到的一切告诉大家。当然，他更喜欢用半开玩笑的方式来回答众人提出的问题。倒不是因为他总是不愿意说真话，也不是因为他总是喜欢说笑话，但这很容易让大家明白为什么很多人都说他就是“那个逍遥自在的奥地利人”。至少他的妻子多丽丝在《要么赶紧发明镭，要么我就要拽你的头发了》（Invent Radium or I’ll Pull Your Hair）一书中提到过，德鲁克的岳母就喜欢这么称呼他。

除了他的妻子之外，德鲁克愿意听从的唯一一个人

有一次在课堂上，在被问及他为何能够拥有准确地预测未来的名声时，德鲁克回答道：“那是因为我懂得如何去聆听。”在长长的停顿之后，他又加上了一句：“我自己。”德鲁克既不是一个高傲自负的人，也从不会过分谦虚，因此他自己没等学生发问，就向学生们解释起来。他说道，你需要向前跨进一步，问问你自己关于未来，你究竟看到了些什么，听到了些什么。换句话说，管理者需要时刻注意观察身边所发生的一切，然后付出更多的努力去分析这些信息，再来确定这些已经发生的事件可能会带来什么样的结果。

德鲁克的一次失败的预测

就我自己所知，彼得•德鲁克用自己的方式来预测未来，似乎只有一次没有成功，那次失败的原因也在于，他没有遵循自己的建议。或者说，当时他自己的预测方法还没有发展出来。但是，要讨论他作为一个管理大师和预言家所获得的辉煌成功，如果不提及他第一次公开做的失败了的预言，似乎是不合理的，那一次他可真是失败得够厉害的。而且，对于他来说，更不幸的是，这一次预言还被广泛地传播了出去。在1929年股票市场崩盘之前，德鲁克发表了一篇专栏文章，在文中他预测了一个充满希望的光辉未来，一个长期的大牛市。几周之后，他不得不自吞苦果，在《法兰克福纪事报》上发表了一篇题为《纽约证券交易所里的恐慌》的文章，描述市场是如何崩盘的。

正如他在课堂上告诉我们的那样，如果他当时能够“透过窗户向外看去”，并且不被那些没有任何依据的正在不断膨胀的金融市场泡沫迷惑，从而得出一些简单明了的结论的话，那么他是基本上不太可能会犯下这等错误的。对于他来说，写那篇文章时，他的心情应该是很糟糕的，下笔也应该是很艰难的。那次也是他最后一次针对股票市场做预测。不过，他对于自己能够聆听自己的心声，发展自己的预测方法，始终都是有信心的，从未因此而受到打击。

德鲁克的预测方法体现出的智慧

对企业内部信息，例如现金流、流动性、劳动生产率、竞争力、资源配置信息等进行深入的分析，就其本身而言，也只能对短期的战术有用。德鲁克知道，任何一种类型的策略都需要基于充分的信息，尤其是那些关于“市场、客户和潜在客户情况，所在行业和其他行业的技术发展情况，全球范围内的金融情况，以及不断变化的世界经济情况”。

你所希望创造的未来对你所在的公司而言，究竟是内在的，还是外在的，这一点其实并不重要。你首先应该将注意力聚焦于你感兴趣的领域，看看那里究竟在发生些什么。还有很多事物也会引发你的兴趣，它们也在不断地变化。潮流和趋势也是非常重要的，但有时候，变化的发生和发展又是极为快速的。例如，那种所有需要实地操作的工程师们当年手中都离不开的用来进行数学计算的计算尺，在电子计算器上市一年之后就开始相继退出市场了。这样的进展必然会引发众多企业的领导者去思考，这一切对于企业的未来运营究竟意味着什么。应该思考的群体还包括那些能够因此而加快运算速度和改进精确度的工程师，那些生产计算尺的企业，那些预期可以以更低的错误率、更低的返工率和更低的成本来完成同样任务的计划者，还有其他许多相关群体。例如，人力资源管理者应该预先规划，考虑到企业不再需要更多的工程师以及那些使用计算尺来工作的员工，这种情况与因为电脑和答录机的出现而造成企业对秘书需求的下降是如出一辙的。