在衡量和构建一个组织所涉及的很多重要方面，出现的最明显的问题就是人才匮乏。从基层班组到中高层，从生产技术部门到职能管理部门，人才资源的缺失是企业发展最大的阻力。

人才战略的缺乏使很多企业的运营步履维艰。

1．人才战略缺失导致人才的缺失，人才流失带给企业的危害是难以弥补的，和人才离职前在企业肩负的责任是相对应的

管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪；销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失；技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业在和对手的竞争中必然将失去优势。

2．人才战略的缺失对公司员工的心理和企业整体工作氛围的消极影响是不可低估的

人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。在这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职热潮，祸及企业各个方面。

3．人才战略的缺失使人不能尽其才，物不能尽其用

没有好的人才战略就有可能不把专业人才放在专业位置上，不把关键人才放在关键位置上，企业费尽心思招聘的员工不能胜任该岗位。由于人才战略缺失，因此企业做不到人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、财力的大量浪费，企业效益便会受到影响。在员工方面，员工对职位的满意度低会直接影响其工作积极性，从而使人力资源使用率大大降低。

4．人才战略的缺失给企业带来经济损失

离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代的费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。所以，员工离职大大地加重了企业的经济负担。

人力资源管理者素质模型

5．人力资源管理者的素质要求

人力资源管理者的素质要求见

人力资源战略定位

1．人力资源战略定位的方式

人力资源战略定位包括以下三种方式。

（1）追求人力资源的专业化与职业化

在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效率。

人力资源的专业化与职业化的基本表现形式是：专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。

在这一阶段，人力资源从业资格证书是他们的一个标志。这种定位者大多来自于成长中的公司，这也与其公司追求专业化和职业化有关。有一些大公司也如此定位，这也就是我们所说的，在大公司每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司，基本上员工的工作职责在哪个领域，他所能知道的就是哪个领域的内容了，这些内容也基本构成了其专业化和职业化的核心。

（2）成为业务伙伴

在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任。

获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为公司已经发展到一定程度，公司的规模相对较大。因为有不同的业务单元存在，人力资源部为了更好地接近业务，产生了业务部门的人力资源管理人。

在这种定位下，人力资源从业者会更加关注员工的问题。员工不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好都会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。

（3）成为业务的一部分

在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效果。

当人力资源定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是业务的主要人。

事实上，我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的要求，这是为什么呢？原因很简单，他们有自身独立的系统。我们都知道，业务的好坏关键在于员工素质的高低，因为所有业务都是要靠员工去完成的。

成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动地站在业务的立场上，主动地承担起责任，一切以业务部门为重。此时，已经不存在共同语言的问题了，在某种程度上来讲，人力资源会极大地影响甚至主导业务的发展。

2．公司明确战略目标定位

公司战略目标一般从客户服务、利润与增长、核心技术能力等方面综合考虑确定。

例如，某公司的战略目标分解示意图

公司战略目标分解示意图

人力资源管理职能转变的角色定位

根据不同企业经营模式可以看出，并不存在普遍成功、有效的人力资源管理模式，因为人力资源管理本身就是一门复杂多变的、随时代发展不断更迭的实用性科学。因此并没有一个可以套用到各式各样的公司业务中去的固定核算绩效方式。有效的人力资源管理战略既要注重差异，创造竞争优势，又要借鉴运用传统的、共性的理论模式，让人力资源管理工作者尝试和实践。

将人力资源管理团队的核心任务从行政管理转移到战略管理。在现代的人力资源管理中，人力资源管理人员的价值体现在其服务所带来的效益。绩效考核的方式也更侧重于员工和管理者的能力。业绩下滑的责任也是向各个部门层层追究的。例如，市场部推销上线的产品相比其他同类的竞争产品销量差，由市场部负责；但是如果人力资源管理人员设计的政策和制度比竞争对手差，则由人力资源部门负责。正是因为公司人力资源的相关政策和制度直接影响士气和满意度，所以人力资源部必须设计和创造出一个有竞争力的组织结构，通过人力资源管理人员的识别和组织能力，充分开发员工的工作潜能，这样才能满足企业创新的要求，人力资源管理人员才算尽职。要完成这样的任务，人力资源管理人员和团队必须参与公司战略计划的制订、变革组织机构的实施。这样，人力资源管理人员才能了解公司业务的现状和发展趋势，通过和业务经理进行有效的沟通，深刻了解公司业务对人力资源管理的具体要求，建立人力资源管理的新思维和模式，充分体现自己的价值。

过去，人力资源经理更多的是在关注人力资源的具体职能是什么，诸如招聘、薪酬、绩效考评、人才测评、沟通、组织设计、团队建设、培训等。而现在更注重人力资源管理的产出/结果，更注重人力资源管理提升组织绩效、创造附加价值，更注重提升组织的核心能力。人力资源经理只有解决了人力资源的产出/结果的问题，才有可能成为真正的“战略合作伙伴”。

1．提高认识

人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源部门，使高层管理者关注并参与到企业人力资源管理活动中。

2．责任到位

人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业的人力资源管理，过去是人事部的责任，而现在，企业高层管理者必须对此负责，并关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理可以分为3个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高、中、基层领导者如何承担、履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。

人力资源管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

3．人力资源管理由行政权力型转向服务支持型

人力资源职能部门的权力淡化，把权力分放在各个部门和领导人的手上，这样使部门经理的人力资源管理责任增加、员工自主管理的责任增加，从而提高责任人和员工的工作积极性。

4．与时俱进

目前组织变化速度很快（现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织），人力资源管理要配合组织不断地变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制。

在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，让一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称为“自我管理式团队”的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。