供应链范围内的成本控制方法可以归纳为三类，也称为供应链降本的三个台阶：第一个台阶是谈判降价，降低采购价格；第二个台阶是流程优化，通过优化生产流程降低生产成本、自动化交易流程来降低交易成本；第三个台阶是设计优化，通过价值分析、价值工程来降低设计阶段决定的成本。这三个台阶的降本其实也是通过降低复杂度来降本的。

供应链降本上台阶也是降低复杂度

先说谈判降价，即通过谈判来降低采购价格。这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被滥用的降本手段。价格谈判能影响产品成本的多少？在供应市场竞争充分，招投标过程操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么词汇掩饰，说白了都是在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右：供应商的正常利润也就几个点到十几个点，满打满算平均10个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久，所以价格谈判真正能影响的产品成本有限。

为了给谈判降价增加筹码，企业往往得整合需求，整合供应，以增加规模效益，取得更好的价格。需求整合是把多个分公司、事业部、工厂的需求整合起来，这是降低组织的复杂度：供应商原来需要管理多头需求，跟多个客户打交道（尽管名义上这些分公司、事业部都隶属同一个公司）；整合后供应商只需要跟一个打交道，即总公司或总部指定的客户代表。供应整合是整合供应商，比如对某个采购项，原来有7个供应商，现在减少到3个供应商，也是在降低组织的复杂度。供应商少了，采购方的管理成本一般也会下降，供应商的规模效益也会上升，从而可以给采购方更多的价格优惠。

再说流程优化，即通过精益生产来降低生产成本，通过电子商务来降低交易成本。对供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司为精益而精益的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%的时间花在走流程，做审批，准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进也不容易，不过可以借助电子商务来提高效率。

在整个交易过程中，大多任务都是围绕订购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在IT应用水平较低的公司，这些事还主要靠手工，这就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的本土企业，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手工处理，仅采购员就80人左右。而在IT应用水平较高的同类本土企业，一半左右的采购员即可。在类似的硅谷企业，信息化水平高，1/4的人即可。就这一项，仅人工费该公司每年就多支出几百万元。这是直接成本，机会成本还不算，比如把这些资源用来支持新产品开发，供应商选择和总体绩效管理，对公司的贡献会更大。

总体来说，精益生产是对生产流程的改进，不管是缩短生产时间以降低人工和设备成本，还是消除变动因素以提高良率，减少浪费，都是降低生产流程的复杂度。在交易过程中，电子商务就是降低交易流程的复杂度。所以说，精益生产和电子商务降低了流程的复杂度，从而降低流程决定的成本。

设计优化，即通过价值工程、价值分析来降低设计决定的成本，这是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十决定于设计阶段，比如材料选型、技术规范、公差精度等都决定了产品的成本。通过优化设计来降本，对技术复杂、供应商强势的产品尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。

价值分析是设计与营销合作，通过标准化客户的需求而降低产品的复杂度；价值工程是设计与供应链合作，通过产品设计与工艺设计的交互优化，来降低产品的复杂度和生产工艺（流程）的复杂度。产品和工艺的复杂度降低了，成本自然会降低，速度自然会加快，市场响应速度自然会提高。

从到与从到N：复杂度的焦点各不相同

在企业运营中，复杂度有两种方式：①事情本身复杂，参与者众多，关系复杂，时间很长，比如登月行动、曼哈顿工程；②事情本身并不复杂，但要一遍又一遍地复制，要求“拷贝不走样”。比如，炸薯条不是什么难事，但不管是在美国还是阿富汗，不管是白人还是黑人，不管是干过3年活的还是刚进来的实习生，要炸得一模一样，是个非常复杂的过程。第一种复杂度应对的是从0到1的问题，比如初创过程的挑战；第二种复杂度解决的是从1到N的问题，比如大规模复制的挑战。第一种复杂度主要是对设计的挑战，即能否设计出好的产品；第二种复杂度主要是对供应链的挑战，即能不能每次都做得一样好，甚至一次比一次好。相对于从0到1，我们对从1到N的复杂度经常认识不足，因而解决方案也不切实。

公司小的时候，从1到N的问题相对较小，企业面对的主要是从0到1的问题，比如开发第一个产品，找第一个客户，搭建第一条供应链等。而当成长为大企业后，从1到N的挑战就越来越大，因为这是获取规模效益的必经之路。小公司的业务较杂，为了生存，小企业往往是见什么做什么，尽管很多业务的重复性并不高，或者根本就是一次性的，因而业务的多样性相对较高。所以，在小公司里，智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里，依赖员工的主观能动性是成本更低的做法。小公司“船小好调头”也因为它们是人员驱动的，对系统、流程的依赖较低，所以对变化的响应度更高。

公司大了，从区域到全国再到全球经营，一线、二线、三线、四线城市都开店，“百城万店”，如何确保每个店都做得一样好，确保每个人炸出的薯条都一样香酥可口，就成了大问题。这个时候，从1到N带来的复杂度就成了公司的主要矛盾。但对于众多经历了快速发展而成为大公司的本土企业来说，人们的认识还主要停留在从0到1的复杂度，即事情本身有多复杂上；对从1到N的复杂度，即简单事情的多次复制带来的复杂度，往往认识不清，因而在应对复杂度上，企业也容易过于强调人的主观能动性，而忽视系统和流程的建设。这其实也是小公司思维的延续，是企业继续发展壮大的障碍。

我去过一些企业，规模从几亿到几十亿的都有。这些企业的管理者经常说，他们的业务很简单。言下之意，问题的解决方案也应该很简单才对。其实并非如此，否则，你为什么不早就找到简单的解决方案把问题给结了？或许从0到1的角度来看，这些企业的业务往往挺简单。比如你是做机械加工的，工序就是车铣刨磨等，是没什么复杂，如果你只做几种零件，只有一条生产线，只有一个生产团队的话。但是，现在你做几百几千种零件，在各地有十几个工厂，生产线上有几千名员工，任何时候、任何地点，都有一半的员工在公司的工龄还不到一年，这个问题就不简单了。再比如，零售业的业务本身并不是什么火箭技术，这也是为什么你不需要一个MBA学位就可以开店。夫妻老婆店，店主一辈子就干这活，就卖几十上百种衣服，你当然可以凭经验判断订什么货，订多少，什么时候订。但现在一个店变为10个、100个、1000个的时候，每个店要卖几百种衣服，几千种款式时，而有些店长只有两三年的工作经验，让每一个店都做得一样好就绝非易事，因为这时候你要解决的不是从0到1，而是从1到N的问题。

很多企业的老总没有认识到这点。虽然成了大企业，他们对业务难易程度的认识，还往往停留在小公司阶段，还停留在从0到1上。他们没有意识到，作为大企业，他们的主要挑战已经转变到从1到N，即成功复制已经验证过的业务模式。而对1到N带来的复杂度，根本的应对措施是系统、流程和绩效管理，即通过系统、流程和绩效管理上的标准化来支持从1到N的扩大再生产。而这正是很多快速成长中的企业所欠缺的。我访问这些企业，常常震惊于他们欠缺最基本的系统、流程和绩效管理。比如几百上千人的制造企业，ERP都没有，物料计划在Excel上做，采购订单也是Excel上生成，想想看，仅运行和维护物料计划，员工就得花多少精力！系统要么没有，要么太多，相互对接困难。流程混乱，同一件事，不同的人有不同的做法。同一件事要么有很多人在插手，职责划分不清；要么没有一个人管，最后谁熬不住了谁去解决问题。基本的绩效指标都没有，根本没法理解企业的运营状况。没有了基本的指标，公司小、人少的时候还可以，因为规模小，员工尚可有效地感知客户的需求和企业的盈利目标，以指导自己的行为；当公司大了，组织分工越来越细，员工离客户和公司目标越来越远，没有细分的考核目标，这些员工就成了没头苍蝇，成千上万人的团队就失去了方向，难以形成合力。

系统、流程、绩效指标都是标准化必不可少的手段，而标准化又是应对从1到N的根本方式，你就知道这些企业为什么挣扎得那么厉害了。

既然没法从系统、流程和绩效指标上来解决从1到N的问题，那就只能从人的主观能动性来解决了：苦干、硬干（但谈不上“巧干”）。当公司很小时，员工以创业型为主，苦干、硬干还可以；但当成了成千上万人的企业时，连基本的绩效指标都没有，该如何驱动这么多的员工苦干、硬干？连基本的流程、系统都没有，该如何确保每件事拷贝千万次而不走样？在一些知名企业如海尔、华为，基于苦干、硬干和客户满意度的企业文化根深蒂固，但不要忘了，同样在海尔、华为，系统、流程和绩效考核贯穿到每一个角落。这两个以企业文化见长的公司，也以严格的绩效考核闻名。而在很多别的企业，离开了系统、流程和绩效考核等标准化措施，企业家只能靠提倡苦干、硬干和主人翁精神来驱动员工。而员工由于长时间加班加点，效率低，成本高，企业的盈利水平就受影响。这也是为什么有些企业规模越大，盈利水平越低，根源还是管理手段与要解决的问题不匹配，说白了，管理水平跟不上业务的发展。

管理水平与业务发展的不匹配，企业自然意识到了，因为那些曾经让它们成功的做法，越来越成为继续发展的障碍。但是，对管理手段与要解决的问题之间的不匹配，并不是所有的企业都认识到了。结果呢，对那些貌似简单的问题，这些企业总是找不到合适的解决方案。因为这些规模越来越大的企业没有认识到真正的矛盾所在，即简单业务的多次复制带来的复杂度。这些企业，尤其是高层，认识往往停留在小企业阶段，用解决从0到1的办法来对付从1到N的问题，结果只能越来越糟糕，从企业的利润率上可见一斑。

于是它们不得不寻求外来支持。而第三方的咨询机构，它们接触更多企业的问题，认识到企业在这个阶段的问题主要是低成本、高效率的复制问题，解决方案也主要是从系统、流程和绩效考核来出发。但问题是，一旦提到系统和流程，再简单的问题，解决方案也不会简单，因为系统和流程要考虑到各种可能出现的情况，需要深入了解各种问题。而老总们的耐心往往有限，所以系统和流程往往实施不到位，问题就解决个半拉子。比如，你到制造企业里去，凡是有点规模的，很少没有ERP；但问一问他们是否运行物料需求计划（MRP），很多答案是没有。原因各种各样，很多都能归结到某些流程没有标准化。流程不标准，做事的方式就不一样，产生的数据就不结构化，数据维护就困难，导致主要的数据比如库存、物料清单（BOM）都不可靠，连最基本的物料计划MRP都没法由系统来运行。对于生产企业来说，ERP连MRP都没法运行，就成了个昂贵的数据库，需要花费大量的资源来维护，投资回报低不算，而且让流程更慢。那为什么这些流程工作没做好？因为魔鬼出在细节中，流程中有很多细节问题，要理清的话需要时间，企业往往没有足够的耐心和决心，那就系统先上个半拉子，等以后再改进。但问题是，事情这么多，管理层的注意力一转移，一次解决不了的问题，就永远也解决不了，留给执行层的只有将就着的份儿了。

真正的分歧是双方对问题的认识不同。老总认为这问题不复杂，因为不难——他想的是从0到1；咨询公司不这样认为——他们想的是从1到N。最后就是折中。表面上看系统和流程都有了，其实系统和流程与业务是两层皮，系统就成了昂贵的数据库，流程就成了书面流程。执行层知道这问题，但没有能力解决；高层要么因为远离操作层，根本不知道，要么知道，却不愿意改进——如果要改进的话，这不是说以前的项目没有做到位嘛。于是整个企业就生活在虚假中，该干吗的还干吗，效率越来越低。但企业盈利不会撒谎，客户满意度不会撒谎。结果生意越做越多，钱越赚越少，账面上赚了，都赚进了库存。