德鲁克认为，对于所有的管理行动而言，时机都是至关重要的。在他看来，时机选择有两个问题与管理特别相关。这两个问题都会让决策者面临额外的挑战。第一个问题是，对于那些完全由新技术所驱动的产品而言，研发的时间越来越长了。他指出，在19世纪80年代，对于许多过去从未存在过的新产品来说，从产品概念到将产品推向市场，只需要花费托马斯•爱迪生不到15个月的时间。但是，在100多年以后，为了开发类似的产品，比如说类似灯泡或者电影播放器之类的新产品，从概念到推广上市这一同样的流程有可能需要15年时间。不能忘记的是，这可并不只是指概念产生和产品开发。如果因为公众对此类产品及其使用方式根本没有概念，因此也就不存在相应的市场的话，那么就可能需要更长的时间，远远超过你的预期。这种现象，如果再考虑到知识产权的话，则更为突出。

曾经在一次学术研讨会上，有人问我说，为什么现在一项常规实践（一项营销计划的常规准备）竟然需要花费30多年的时间才能在多数美国企业里得以制度化。我告诉他们，如果假定人们按照标准实践程序来执行营销计划的话，那么该计划需要应用和测试。人们先要针对其效用进行研究，然后将研究结果发表到学术期刊上去。这样的研究结果想要在这一类期刊上公开发表需要经过同行审稿，即听听其他专家的意见，然后又多半需要不断地进行调整和修改。这种评估加修改的过程通常需要好几年。很不幸的是，想让更多的人，特别是在商业世界里摸爬滚打的人，接触和阅读这些学术期刊，并不是很现实、很容易的。

等到期刊发表了这些结果之后，下一步是指望该领域的某个教科书作者能够看到这个概念，并被其吸引，然后在其新版教科书中有所提及。这一个过程同样需要经过好几年。等到教科书出版之后，我们还需要假定它深受大家的好评，这样才能够被全国各地的教授们选中作为教材，然后让大量学生学到这一实践和流程。但是，这些学生并没有任何责任来推广所学到的一切。因此，一个新的概念，类似制订营销计划这样一个常规实践，要想变成一个人们普遍接受的概念和实践，至少需要经过10年时间。当然，可以采取不少办法来缩短这一过程，不过，我想你应该已经明白了我想要说的大致意思。

如果是一些需要经受严格监管的新产品，比如说药品之类，那么政府管理部门就会随时介入，这样必然也就使得整个试验过程被人为地拉长了。在当今的市场上，受到监管的可不仅仅是药品。正如有人指出的那样，如果没有得到政府的认可，即使是莱特兄弟也是无法试飞他们发明的飞机的，因为在他们真正飞上蓝天之前，这个想法得不到任何验证。

管理中关于时机选择的第二个关键问题是，技术的飞速发展使得许多产品快速地过时，速度超乎人们的想象。在1972年刚刚推向市场的时候，电子计算器有一块砖头那么大。尽管当时它还没有任何记忆存储功能，但也需要花费将近100美元。但是没到5年，它就变得只有信用卡那么大了，而且区区5美元就能搞定，而到今天，它更多地变成了人们用来做促销的免费礼品。而且这些免费礼品跟当初的“砖头计算器”相比，功能更为齐全，甚至还包括了储存条。那些最近几年推向市场的新产品，其处境也同样。在这么短暂的时间，你还记得我们看到过多少崭新的智能手机、iPad，还有其他一些高科技产品一闪而过、转瞬即逝吗？

案例：其作始也隐，其终结也速

联邦快递公司曾经向市场推出过很多服务，都取得了令人瞩目的成功。速件（Zapmail）产品却并没能跻身其列，在还没能在市场上真正热身之前，这个产品就销声匿迹了。其实，速件产品的品牌名挺不错的，而且它所提供的服务在当时也算是颇具价值的。它能够为企业递送传真信息，而当时传真机还是个稀罕物，价格也极昂贵。对于那些信息量很大的客户而言，公司还提供附加的服务。联邦快递公司会在客户的办公室中安装传真机，信息通过联邦快递自己的网络进行传递。公司对此项服务的投资以及对企业客户收取的费用，照今天的标准来看，确实都很高，但是联邦快递对自己的这次投资非常有信心，而且也认为很多客户考虑到能够不用隔天，而是在几个小时之后就能看到自己所需要的信息，会觉得自己付出的代价还是值得的。在这个产品刚刚开发出来之际，有这样的假定也算是合理的。事实上，当时，公司对这个项目寄予了极高的期望，所有开发过程都一直保密，而且还被冠以了“双子座计划”的秘密代号。

但是，一系列的质量问题造成产品不能按计划上市。说起来，挑战者号航天飞机的失事也是该产品无法按时上市的罪魁祸首之一，因为它的失事导致了联邦快递不得不放弃原先的计划——用卫星来完成最后的信息传输。时间真是不等人啊。等到公司将各种问题一一解决之后，传真机的价格已经开始大幅跳水。同时，也并没有太多客户愿意使用这种新产品。联邦快递在向市场推出该产品仅仅两年之后就不得不把它叫停了，给公司造成了大约高达3.2亿美元的损失。 时机又一次葬送了所有的努力，即使这一切并不完全是创新者的过错。

为当下也为未来掌握时机

创新者在时机方面总是会遇到的挑战之一是，他们在做出各种决策时，不仅要考虑到当下，而且还需要考虑到未来。或者，正如德鲁克指出的那样，如果一个管理决策就算它并不会对企业当下的运营产生不良影响，但是如果会影响到企业在未来长时期内的良性运营的话，那么这样的管理决策也绝对是不可接受的。在判断是否过于谨慎还是过于冒险之间的关键平衡点时，需要同时从当下和未来这两个维度来加以考量。尽管德鲁克认为有更多的问题是由于管理层过于谨慎，他曾经说过，管理者既不该一味地试图摆脱所有的风险，但也不该一味地避免风险，他一直认为，过于鲁莽地采取行动所带来的危险也确实存在，而且一直存在。

案例：在错误的时间做了正确的事

如果你选择的时机不对，那么即使你所做的事情可能是正确的，最后仍然会走偏。多年以前，新泽西州学校董事联合会计划在全州推广8年制教育，并发布了如下一则公告：

想象一下，你自己就是一个高度多元化的东北某州的州长或教育局长。和其他绝大多数州一样，你所在的这个州为“成绩差距”所累，学生们在学业成绩上远远落后于其他州的同伴。然后，再想象一下，你能够提出一个解决方案，这个解决方案在学术界、法律界、教育界和家长们看来，确实能够从根本上缩短这种“成绩差距”。你不仅能够听到所有人都纷纷告诉你说，这必定会取得成功，而且你还真正找到了一些依据来证明，凡是推行了这一措施的地区确实都非常有效。那么，如果你是该州的州长或者教育局长的话，你会不会赶紧抓住这个机会，马上大力推行这一解决方案呢？这一解决方案将能够被载入史册，让你“为官一任，造福一方”。现在，请再想象一下你致力于将这一方案向公众推广。

最后，再请想象一下，你发现你所在的州财政收入入不敷出，很可能无法支持这一极富价值而且能够创造传奇的方案。那么，你会怎么做呢？那正是乔恩•科尔辛和教育局长露西•戴维意识到的自己的处境。他们就像那些在圣诞节没能得到任何礼物的孩子一样，脸蛋紧贴着玩具王国的玻璃窗，离那么多礼物是那么近……但是，又是那么遥不可及啊。

科尔辛还是坚持在全州推行了这一方案，尽管如今新泽西州的学前教育系统的方案最终获得了通过，而且反响也不错，但是在新泽西州面临财政压力时，为了这个新的教育方案所支付的高昂代价给大家留下的普遍认知，还是把科尔辛从州长宝座上拉了下来，被克里斯•克里斯蒂取而代之。

其他行业也同样无法幸免。即使是电影行业也曾经因为时机问题而搞砸过，有时候这种情况甚至可以说是经常性的。米高梅公司在1939年推出了《绿野仙踪》，因为公司和当时著名的童星秀兰•邓波儿之间没能达成协议，不得不由朱迪•嘉兰担当主角。没想到，嘉兰主演的这部电影制作得非常成功并因此还获得了电影奖，而且电影上映的时机也恰到好处。《绿野仙踪》成为一部经典之作，其票房获得了巨大的成功。1940年，为了复制其成功，米高梅的竞争对手20世纪福克斯请来秀兰•邓波儿制作了类似的奇幻电影，剧本是基于一部名为《蓝色知更鸟》的儿童童话改编的。这样的电影怎么可能不成功呢？可是，到那时，整个市场都是《绿野仙踪》的影子。而且，第二次世界大战正在如火如荼地进行着，人们的注意力已经被其他更重要的事情吸引住了。《蓝色知更鸟》所基于的是一部德国童话，这一点显然也更指望不上能帮到什么忙了。这部电影最终血本无归。由秀兰•邓波儿来参演一部童话，这显然没有什么问题，问题在于所选择的时机太不对。