德鲁克认为，企业的第二个职能就是营销。那么，为什么说营销是一个基本职能呢？答案则需要通过对推销和营销这两个术语的分析来获得。绝大多数人都认为，营销和推销基本上是同一件事，但事实上他们完全搞错了。德鲁克明白，它们并不是完全一样的，他是最早提出这一观点的少数人之一。而且，他曾经还教导我们，好推销实际上可能与好营销背道而驰。

怎么可以这么说呢？要记住，推销的一个重要方面就是说服潜在客户来购买你手上拥有的东西。而营销则是告诉一个潜在客户你拥有他心中想要的东西。决定时间、资金和努力的投向是营销的工作。因此，和推销相比，营销包括的范围更广泛，也更有战略性。

德鲁克一直喜欢说，如果营销能够做到尽善尽美的话，那么推销也就变得多余了。当然，不能因此就说推销是完全没有必要的，事实上，推销绝对有必要。但是，如果你是在推销一个你不该推销的产品或者服务，而且你的推销还非常成功的话，那么这反而是在浪费时间、资金和努力。你真正需要做的是改变方向、继续行动，去寻找那些潜在客户更加看重的东西。然后，你完成起来就能够比推销其他产品或者服务更容易，所付出的代价更低，而所销售的数量则更高。由此看来，好推销确实与好营销相悖。

创新和营销也适用于你个人

和德鲁克其他一些洞察一样，关于创新和营销的洞察同样也适用于作为个体的你，适用于那些与你有关联的组织。如果你是一个人力资源方面的专业人士或者是一个核物理科学家，你的工作能力很出众，而且也取得了很大的成功，那么你最好多考虑一下创新方面的问题，尤其是在经济状况不够理想的时候。创新和营销固然是企业成功的重要元素，对于个人成功来说，也是至关重要的。显然，这一次，德鲁克又说到了点子上。

无知也有价值

当彼得•德鲁克上某一门课的第一节课时，他有时候会提出一些惊世骇俗的说法来强调自己的观点。有一次，他开始回忆起自己与美国和日本企业之间的合作项目。他曾经跟我们说过，很多时候，一个局外人所做的一件很简单的事情就有可能给整个企业带来巨大的影响。其原因在于，企业内部的人离问题太近了，总喜欢基于过往的经验来做假定和判断，总会错误地认为过往的情况与当下的情况并没有什么不同。但是，一个局外人就有可能会质疑通常被负责运营的管理者忽视的那些业务问题。在被问及他在和这些企业合作的成功秘诀时，德鲁克回应道：“哪里有什么秘诀？你不过需要问出对的问题而已。”

不出意外，有学生因此追问道：

“你怎么知道自己问的是对的问题呢？”

“你所提出的问题不是基于你对所咨询的行业的了解吗？”

“要是你刚开始对该行业一无所知，也没有任何经验呢？你刚开始没有什么经验的时候，你到哪里去寻找所需要的知识和能力来做这一切呢？”

德鲁克回复道：“我从来不会基于我自己所掌握的知识和经验来问这些问题，或者去完成这些任务。恰恰相反。我完全不会运用到我的知识和经验。在当时的情境下，我只会以我的无知示人。对于任何一个行业来说，在解决任何问题时，无知都是最重要的因素。”

听到这一答案，学生们表现出的更多是激动，而不是满足，但是彼得挥挥手，让他们安静下来。“如果你知道如何利用好无知，那么无知也就不是什么坏事了，”他继续说道，“所有的管理者都需要学会做到这一点，你需要经常带着无知的心态去应对所有的问题。千万别总以为你自己什么都知道，因为在很多情况下，你认为你所知道的往往是错误的。”

无知对于解决问题是有价值的

接下来，德鲁克通过给大家讲故事来证明他的这一观点。通常，他所讲述的故事涉及的范围很广，这体现了他的阅读和思考的宽广程度。上一刻，他还在谈论日本文化，下一刻，他就开始讲犹太神秘主义或者战争了。我想说的是，既然我意识到自己有的是无知，所以德鲁克提出的“无知本身也有价值”的警示，反倒激励我去寻找用来分析问题的简单方法。尽管我发现，有很多种方法都很符合这一标准，但是下文要介绍的四个步骤才是我最心仪的，也是我在日常工作中运用最多的一种方法。

1.界定问题

除非你事先知道你的“目的地”，否则你是不可能到达“目的地”的。这可不是彼得•德鲁克的说法，这是本人的。我想要强调的是，解决任何一个问题，你首先需要理解清楚该问题究竟是什么。你由此可以看出，德鲁克提出的首先要从无知入手的建议，为什么如此重要。如果不能准确地界定问题本身，一味地基于过往的知识，你是不可能找到最佳解决方案的。

例如，第二次世界大战早期，英国有大量战舰因德国潜水艇的袭击而沉没。英国人在战前建造了大量军舰。他们基于过往的知识、经验和能力出众的造船工人，制订了造船计划，希望能够将一艘军舰的建造时间缩短到一年以内。但是，英国军舰仍然大量毁于德国潜水艇，而且由于自己的劳动力都投入了战备工作，新建造的军舰数量远远赶不上被毁掉的军舰数量。最后，英国不得不转而寻求美国人的帮助，当时的美国尚未卷入战争，还有足够的劳动力来建造军舰，只是缺乏足够的造船能力。英国希望自己的扬基小伙伴能够在两年内建造出足以御敌的军舰。

如果只是将这一问题界定为“我们如何能够既采用英国人的做法，又能减少人力和物力的资源投入，来建造出所需要的军舰，”那么，答案只能是“做不到”。当时，美国第一个承担这一任务的是工业巨头亨利•凯萨，他既没有造船经验，手下也没有擅长造船的工人。如果凯萨没有表现出对这一问题的无知，这一问题没有被重新界定的话，那么凯萨和美国其他一些在紧急时期被招来的造船者也可能还在孜孜以求地寻找解决方案，或者早决定说，这就是不可能完成的任务。按照20世纪40年代的技术水准，这一问题显然是永远无法解决的。因此，凯萨彻底放弃了英国人制订的计划，对问题进行了重新界定，利用手头所拥有的一切来打造军舰。

2.判断相关的要素

凯萨需要收集更多的数据和信息。对于自己究竟缺少什么，他心知肚明，他还需要知道的是，他究竟拥有什么样的资源。在掌握了这些信息后，他判断自己能够以更低的成本和更快的速度来打造这些军舰。

3.考虑被选方案

凯萨需要为问题的解决确定被选方案。选择之一是发展全新的战术。他也许可以到那些中立国家去寻找有技术的造船人才，给他们提供高额的收入激励。他也许还可以设计出全新的轧钢机器，采用自己的方法来快速生产。这些备选方案，他很可能确实都考虑过。

不管怎样，凯萨最终提出的解决方案需要冒极大的风险。在他建造第一艘军舰之前，他就已经投入了上百万美元。他所采用的方法中，有很多是过去从未被采纳过的，有一些最起码在当时来说也是极为创新的。例如，据报道说，几近完工的军舰需要有装配工走钢丝般地穿过钢丝绳骨架，而要培训一个能这样做的新装配工需要好几年时间的密集训练，因此，凯萨就雇来了好多芭蕾舞演员来充当装配工。

英国拥有不少具备了通用而又成熟的造船知识的熟练工，而凯萨手下则并没有相对应的员工，因此他不得不问自己，如何来解决这一问题。最终，他找到了一个独特的解决方案。基于他对造船知识的无知，凯萨采用了预先制造好零部件并重新设计生产流水线的做法，这样工人们除了掌握手头需要完成的工作之外，无须掌握太多其他的技能。这一方法使得他能够以更为简便的方式来培训他的工人，所需要的培训时间也从过去的几年缩短为几周。

然后，凯萨引进了美国式的流水线工作技术。英国人都知道，要确保军舰的质量，需要重型机械来精确地切割钢板。凯萨对此也并不清楚，而且他也没有任何重型机械。又一次，他问自己这样一个问题：“我怎么来切割钢板？”又一次，他想到了一个解决方案。他让工人用氧乙炔来切割钢板，这是英国人从来没有尝试过的一种做法。令人惊叹的是，这种方法后来被证明，比英国人传统的切割方法代价更低、速度更快。因为无知，凯萨用焊接法取代了铆接法，在降低了成本的同时缩短了工时。他将自己的产品命名为“自由轮”。

4.分析、总结和决策

在分析阶段，对于管理者来说，最重要的是对每一个被选方案的相对重要性进行比较，同时比较各自的优势和劣势。有些做法可能并没有什么劣势，但是也没有突出的优势。不管是什么情况，管理者都需要全面考虑当前的状况，并且记录下每一步的思考过程。这样才可以确保最终的决策有足够有力的解释。

亨利•凯萨在跟手下的管理者、工人和董事会成员解释他想做的一切时，显然经历过这一过程的每一个细节。他坦诚相见，得出的结论是，为了完成为英国人打造军舰的任务，尽管需要冒很大的风险，但是他所设计的方法仍然是最佳方案。

那么，最终的结果怎么样呢？凯萨建造的每一艘军舰所需要的时间从来都没有超过一年，而如果采用英国式做法，由英国熟练造船工建造军舰，通常都需要一年时间。压根就不用那么长，阁下！他的第一艘军舰只花了大约一个月时间就建造好了。然后，他们又将建造时间压缩到了几周。如果这还显得不够的话，那么为了公关效应，他们甚至只花了四天半时间就建造出了一艘自由轮。