以下是一些可以运用“林中散步”谈判法的情形。

1.在会议中，特别是正在考虑有争议的、复杂的或战略性的问题时，这种方法能确保每个人的意见都被听到，能够确定共同的主题，会议结果能得到重要利益相关者的支持。不管是静修、战略规划会议、员工会议，还是召集了不同选民的会议，“林中散步”谈判法都是具有建设性的方法。在你对下领导时，这是一种有效的手法。

2.当发生了高风险、情绪化、敌对的分歧时，“林中散步”谈判法创造了一个系统地描述问题和试图解决问题的过程。如果你与分歧本身或分歧的结果有直接的利害关系，不妨聘请其他人来主导谈判，比如从你的圈子外聘请一位公正的调解员或调停人。

3.防止冲突升级。“林中散步”谈判法可以成为企业专有思维模式和文化的一部分。一旦出现某个问题的苗头，就有人提议说：“我们去那儿‘走走’吧。”这种方式委婉地表明目前存在一个需要关注的问题，并提示人们在不指责、不高声争论、不让问题恶化到相互对抗的情况下解决这个问题。这种方法可以帮助你与其他部门人员进行沟通。

4.在筹备谈判时，如果你或你的团队正在准备一个重要的（尤其是艰难的）会议，你们可以通过琢磨“林中散步”谈判法的每一个步骤，来预测会议中有可能发生的事情。即便“林中散步”谈判法不是用来组织会议的，你也可以这样做。如果你预料到对抗将是不可避免的，预先演练谈判步骤可以帮助你预知别人的利益点，从而制胜。“林中散步”谈判法是建立情景感和找到合适对策的手段。

5.对你的老板来说，“林中散步”谈判法的步骤是完成报告或简报的有效方式。这个报告将代表谈判双方，其中包括他们的利益点、同意和反对的观点、提出的新观点和能接受的观点。仅仅报告结果而不叙述过程，只能说明一部分问题。经过全面考虑，领导者将能提出更好的议题进行讨论，并确定最终的意见。“林中散步”谈判法是你准备向上领导的技巧之一。

6.深陷大脑思维的“空洞”时。当某人或某事让你陷入困境，用一个词来激励自己走出困境，爬出深渊：“走”。不要在大脑深陷困境时轻易发表意见或做出反应。“林中散步”谈判法最重要的技巧是提问。提出最相关的问题：为什么？是什么？谁？整合你能想到的答案，并且计划下一步的行动。就个人而言，“林中散步”谈判法是修炼情商，让自己和他人走出困境的一种有益训练。

你已经明白，“林中散步”谈判法是如何在一个大型的、促进式的会话中发挥作用的。再举一个来自医护关系谈判的实例。同样地，为保护隐私，案例细节有轻微的变动，但谈判议题和结果都是真实的。

一位老妇人去世了。在这位老妇人死后，她的女儿得知她母亲是癌症晚期，但没有得到积极的治疗。她投诉了长期为她母亲进行治疗的医生，并威胁要对这家医院提起诉讼。医院劝她进行调解。此时我们运用“林中散步”谈判法，帮助患者女儿和医生进行磋商。

在利益自述阶段，患者女儿说她想要为她母亲遭受的病痛和现在她自己承受的困难讨个公道。医生说他的意图是为病人提供最佳关怀。就在这一阶段，医生透露是老妇人主动决定放弃治疗的。但是女儿不知道她母亲的这一决定。

在利益扩大阶段，很明显，患者女儿和医生都关心高质量的医疗服务并尊重父母的意愿。女儿提到，她母亲曾在多个场合给予该医生高度评价。女儿的愤怒现在有一部分转向了她的母亲，因为母亲并没有和她分享癌症诊断结果。医生透露，癌症的治疗方案不能保证一定会见效，治疗过程中她的母亲也会感到极度的不适。他还坦陈，他本可以极力劝说患者把诊断结果告知家人。他还说，在讨论患者的死亡问题时，自己可能对患者的女儿表现得有些缺乏同情。在这一阶段，先前紧张的局面得以大大缓解。

在利益启迪阶段，双方讨论了医生当时本应该采取何种举动来安慰患者女儿。或许，在拿到诊断结果时，患者不方便和家人沟通，但医生可以主动与患者女儿谈谈。虽然患者女儿仍想做点儿什么来讨回公道，但她现在已经不想打官司了。

在利益协调阶段，双方同意医生以老妇人的名义向一家致力于癌症研究的慈善机构捐出一大笔款项（在捐款具体数额上，双方又讨论了一番），并且医生本人需要参加一个医患交流培训班。双方还同意，如果医生在三个月内做到上述两条，患者女儿就不会向医疗委员会提出正式投诉或向法院提起诉讼。

“林中散步”谈判法为谈判各方提供了一个表达自己和倾听他人的机会。它缓和了矛盾，为提出新的解决办法提供了可能。最后，双方都满意而归。一个充满争议的局面得到了妥善解决。

使用“林中散步”谈判法应该注意什么

熟练掌握“林中散步”谈判法的最佳方法就是运用它。首先，将该方法作为一种特定的对策，应用于解决问题和谈判。随着你越来越熟悉该方法的运用前提和具体操作，你可以用它来开展会议或解决更复杂的冲突局面。

每一步的具体目标、方法和预期效果为下一步的实施奠定了基础。在每一步开始的时候，简要回顾一下要讨论什么，为什么需要讨论，以及希望在这一步达到什么目标，这是相当有用的。在每一阶段结束时，对于已经讨论和解决的问题，以及如何进入下一阶段做一个简要的概括也是有益的。

开展林中散步式谈判需要机动灵活。虽然我们说“林中散步”谈判法是一种严谨的、条理清晰的、循序渐进的方法，但在实践中它并不总是按部就班地按照流程发展，如有需要则可以返回前面的步骤。这种方法是一种参考，不应过于死板地套用，以免限制流畅而有价值的交流。

要把一些关键人物请到谈判桌上是很难的。使利益相关的部分群体，进行一些战略性、小规模的“预”散步式谈判活动，以便做好准备，逐渐解决后续问题。一次林中散步式谈判必定会引来下一次林中散步式谈判。就像你在元领导中所做的一样，为了达到渴望的目标，需要重复进行这些过程。

“林中散步”谈判法最大的效果就是双赢。由于参与者制定了他们的方案，即便最终结果和他们想的不一样，他们也愿意看到方案达到效果。在第一步利益自述中，谈判者既认识到他们拥有的机会，也意识到他们受到的限制。在利益扩大阶段，谈判双方建立必要的联系，以共同制定方案。随着局面的转变，他们在利益启迪阶段提出了一些在其他时期可能不会出现的方案。利益协调阶段的“给予和获取”的谈判过程提供了一个平衡、务实、可行的方案，覆盖了谈判各方具有共识的利益点。这是一个他们精心设计并认同的方案，所以方案的结果会是各方共赢，这种共赢会促使各方诚信地执行协议。

有的谈判没有产生分歧对抗，谈判者也能达成一致。但相比较而言，“林中散步”谈判法避免了说话夸张和装腔作势，用坦率和灵活的话语代替了哗众取宠。各方需要重新调整他们的预先判断，否则就不能从中获利。这是一个易操作的办法，能达到事半功倍的效果。

“林中散步”谈判法是帮助你做出决策，形成共同目标的元领导指南。最后要说的是，把控过程和结果对项目是否成功至关重要，这不仅对利益相关者有利，也对引导他们完成步骤的协调人有利。

“林中散步”谈判法的实施步骤也可以应用于描述的思维与形动闭环：在利益自述和利益扩大阶段，学习并了解各方立场，让他们共同应对挑战和机遇，并预测他们可能愿意聚在一起的原因。利益启迪和利益协调则是行动阶段，在这个阶段，大家根据各方提出的观点做出决定，然后制订计划来实施和沟通新达成的协议。这些步骤可以在处理高风险矛盾时一起使用。

元领导力是从现实生活中升华出来的。具体来说，要在高风险、高压的危机环境中取得成功需要具备一些必需条件，元领导力的三个维度——人、情境和联通力就是必需条件。在下一章，我们会探讨元领导者在关键时刻如何把握航向。

自我发问

• 试着在工作中和家中运用“林中散步”谈判法。思考它的四个步骤以及运用策略。它们如何影响你的思想和行动？你问了什么问题来引导这个过程？当你引导谈判者时，他们的反应如何？谈判过程怎样影响结果？

• 你是否遇到过用“林中散步”谈判法完成谈判或解决问题的情况？比较一下实际结果和预期结果。

• 你可能会发现“林中散步”谈判法中的一些实践和原则已经是你解决问题的方法的一部分。如何将你正在学习的东西用于你已经在做的事情？

在危机或系统性变革到来时，元领导者需要准备就绪，同时他们还要具有改变行为和前进方向的能力，你需要把握航向。

危机的形式和规模多种多样，并且每一场危机都会造成严重破坏。现实生活中既有造成大规模人员伤亡和重大财产损失的大危机，也出现过让整个公司一蹶不振的市场失灵，常常发生规模较小但影响重大的个人危机，如亲人的死亡、疾病、离婚或失业。现实生活有飓风和暴风雪这些可以提前预警的危机，也存在根本没有预警或预警并不显著的危机，例如恐怖袭击或工业事故。所有危机都需要适当的应对措施，而当这种应对措施达不到要求时，结果可能是一场又一场的灾难。

当危机袭来，你采取的每一个步骤都涉及一次“转向”。你从日常遇到的现实转向思维的洞穴，你将要面临的情况不明朗，恐慌不断涌来。接着你开始搜集信息，然后转向“经验脚本”，借助习得行为或有意行为来重置你的大脑。最后，你开始践行思维与行动闭环回路。借助每一个转向，你在应对危机时，系统地从无意识和无知觉状态转变为有意识和有知觉状态；从毫无目的且依赖与生俱来的特质，转变为训练有素且目的明确，这就是掌握危机元领导力的过程。

当你系统地扫遍这些关键点时，你的思维、行动和方向都会发生转变。你的处事风格也全然不同——警觉性增强，注意力集中。你将自己和他人从思维的“地下室”拉了上来。你既可以看到宏大的现状的图景，也能迅速厘清优先级事项。

由于此种思维和行动已成为解决日常问题和小规模危机的常规操作，因此在面临重大危机时，你对应采取的措施已经有所了解与实践。这恰好是采用元领导思维方式最有利的条件之一。

我们永远无法确定危机降临的时间。当你身为领导者时，危机突发之刻也恰是“就是你了”的时刻。人们会依赖你，下一步你要怎么做？