就与困扰企业的大多问题一样，复杂度控制也是个跨职能行为。这里我们拿产品的复杂度为例子来说明。

复杂度控制离不开跨职能协作

产品的复杂度控制有两个维度：①产品的标准化；②产品的设计优化。

产品的标准化主要是设计与营销的协作。缺乏基本的通用化、模块化和标准化，设计人员自己就会制造很多非标件，就像前面谈到的螺丝钉，有些公司动不动就有几百、几千种螺丝钉。这是设计自己作的孽，跟客户没关系，得设计自己来解决。

不过不可否认的是，独特的客户需求确实是非标准设计的一大原因。但设计不直接管理客户需求，营销在直接管理客户需求。比如，客户说要个三角形的瓶盖，这看上去是很清楚的需求，二流的营销会直接转达给设计，设计于是就绘制，制定规范，这个非标准的瓶盖就这么设计出来了。一流的营销会问客户，你要这三角形的瓶盖儿干什么？客户的答复是他有个装水的瓶子，他不想让水流出来。这时候你会发现，客户的真实需求不是三角形的瓶盖。市面上已经有标准的圆形瓶盖，为什么要多花钱整出个三角形的瓶盖，不但成本高，而且工艺复杂、供货周期长呢？客户往往不懂。一流的营销会解释给客户，分析优劣，帮助客户做最好的决策；二流的销售会跪受笔录，把一堆非标准的需求传递给设计。前面说过，很多公司有销售，但没有客户管理，或者说有订单管理，没有需求管理。销售需要从订单管理上升到客户需求管理。

当然客户可能告诉你，他真的需要一个三角形的瓶盖。那好啊，这世上只有提不出的需求，没有制造不出的产品（别忘了，我们是制造商啊），这儿是您的账单，圆形瓶盖标准、简单，5分钱一只；三角形瓶盖不标准、复杂，1毛钱一只。复杂度是个好东西，如果能卖成钱（盈利）的话。那客户不愿付钱怎么办呢？不愿付钱表明这功能对他们不重要，不是他们真正需要的。如果客户说这很重要，但还是不愿付钱呢？那表明你遇到的是个“小采购”：[1]“大采购”理解这世上“空手套白狼”的生意是不能做的；“小采购”一般资历浅，能力低，喜欢做“空手套白狼”的生意，其实最好对付。如果你还是觉得没法对付，那只能表明你是“小销售”，需要好好锻炼，向“大销售”学习了。

这就是客户端的需求管理，即通过正面影响客户的需求，把需求的复杂度降低，在根子上控制产品的复杂度。我们平常说的价值分析（value analysis），主要是通过对比价值和成本，来帮助客户做出最佳判断，比如是用独特的设计（以获取潜在的更多的功能，但成本高），还是用标准产品（相对功能可能少，但成本也低）。

有些本土企业，营销在需求管理上乏善可陈，为产品和供应链的复杂度埋下祸根。有一次我培训一个200多亿营业额的企业，大家都在抱怨客户指定的供应商，公司跟这些指定的供应商合作不多，管理难度大。销售也跟着抱怨，抱怨客户指定的供应商价格高、交期长、服务差，让他们在竞标中处于劣势。CEO发话了，为什么客户要指定供应商？销售的老总答曰，供应商的销售不断游说客户。CEO继续问，供应商的销售游说客户，那你们在干什么？销售的老总哑口无言。是啊，他们自己的销售整天跟客户打交道，有更多的机会来影响客户，让客户采用更好的下级供应商啊。

销售八成会怪罪客户，说客户不知好歹。还记得我前面说的客户是“钱多人傻”吗？如果客户不傻，那就没我们的生意了，这也是为什么采购没有销售精，否则他们就去做销售了。我想说的是，客户傻从来不是真正的问题；真正的问题是“小销售”，他们要么没能力，要么没意愿管理客户需求，害人害己，还不自知。他们最重要的任务是管理客户需求，并不是每个销售都能意识到这点。有销售，没有客户需求管理，这是很多本土企业的通病。

每次听到这里，供应链的员工就挺高兴：瞧，这不是再一次证明是营销的问题嘛。我说且慢，证明营销傻并不解决任何问题。他们做砸了，结果就放在那里，用不着我们来证明大家也看得到，别忘了供应链也是解决方案的一部分。就拿客户指定供应商来说，供应链也时常抱怨营销，因为客户指定的供应商难管理，但有几个采购走到营销那里，说这里是我们的优选供应商清单，请分门别类推荐给我们的最终客户。试想想，采购不提供这个清单，销售怎么能知道呢？在很多企业，采购和供应链习惯于扮演受害者的角色，要么是怪销售，要么是怪设计，唯独没有意识到，他们自己也有需求管理，那就是扮演销售的角色，管理好设计和营销两大内部客户的需求。其方法论与营销来管理客户需求没有任何区别，只不过有些采购和供应链习惯于“拿着手电筒照别人”，并不是人人都意识到罢了。

上面说的是产品的标准化，主要是设计与营销的协作，但供应链扮演关键的反馈角色，为前端的内部客户提供决策信息。下面要讲的设计优化则涉及供应链更多，因为设计优化离不开产品设计与工艺设计交互进行，而供应链与生产工艺最接近。这是通过提高产品的可制造性来降低成本，从而提高产品的性价比。

比如设计确定了，选用X材料，让供应商打样；供应商说，X材料太硬，切削难度高，加工成本高。你的同行都用Y材料，既能达到设计规范，加工又容易，良率高、成本低，你为什么就不用呢？设计说，这么好的材料，我怎么就不知道呢？好，就用它。设计当然不知道，因为他们是产品设计的专家，不是工艺设计的专家。供应商是，他们整天跟工艺、材料打交道，熟悉这些。这样，产品设计与工艺设计对接起来，或者说，产品知识和工艺知识杂交的时候，产品设计才能真正优化。而在这个优化过程中，供应链部门扮演着重要角色，因为它介于设计与供应商之间，是把工艺知识反馈给产品设计的桥梁。

这就是说，设计优化看上去是设计师的任务，但设计师往往没法独立完成。想想看，工程师的天性是设计出功能又齐全、成本又低的产品，这就如狗的天性是咬狼，看到狼就会咬一样。如果他们真正有能力优化产品设计的话，那为什么不优化呢？根本原因是设计人员不熟悉生产工艺，需要供应商反馈生产流程上的经验。正因为如此，有时候研发人员的单方面设计优化反倒起反作用。

比如，有个公司生产太阳能灯具，太阳能板是成本的主要部分。为了节省太阳能板，研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积，能用24cm×24cm的，就绝不用25cm×25cm的，尽管后者是厂家的标准尺寸。这表面上节省了太阳能板，却成了供应商生产时的噩梦。太阳能板不同于玻璃，不能随便切割，如果不按标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受到影响。更糟糕的是，每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板，造成很多料号，每个料号的量很分散，规模效益就没了，倒不如都用标准尺寸，虽然材料上有浪费，但加工和采购总成本反倒更低。

这个问题的根源在哪里？产品设计不懂工艺设计，设计人员想当然地认为，太阳能板看上去像玻璃，自然就能像玻璃那样随意切割。这个公司的二把手在抱怨设计老总：随便到任何供应商的生产线上，用不了5分钟，随便一个工人都能解释清根本不是那回事儿。这看上去是设计的问题，但解决方案又在采购与供应链。采购是对接设计与供应商的桥梁，比如在访问供应商时带着设计人员，或者请供应商的人员来简单地培训设计人员，这个问题不就很简单地解决了嘛。

再比如在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最经济配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号，能用10号的就不用12号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了。这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把10号的错放为8号倒没什么大问题，无非是浪费点材料，但把8号的错放为10号，则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成12号钢筋，材料和人工的总成本反倒最低。这根源都一样：设计工程师缺乏生产工艺知识，没做过施工，不知施工是怎么做。