要想证明KM行动的影响，意味着你必须去测量它。很明显，要测量与业务挑战有关的影响指标，这些指标（而不是活动指标，我们确实采用活动措施来帮助跟踪从KM活动到产生结果的联系）显示了KM对业务和接受度的能力。例如，网站的点击量、参与知识获取的人数，这只是辅助诊断。真正的测量是对基线的影响及是否节约成本、增加销售或其他业绩改进。

需要测量影响，意味着每个KM行动都有一个明确的业绩目标，每个工作流都有成本和价值，定义成本和价值往往花费了大量的时间。测量业绩的手段是在每个行动开始时商定的，尽可能使用现有的业务措施。定期（绝不要超过6个月）将业绩汇报给赞助者和项目拥护者。

此外，每年正式审查KM团队的业绩。对照目标审查进度，商定来年的计划和预算。这个审查为KM提供了“陈列橱窗”，展示它如何帮助了战略。审查还会使高层了解和接受KM活动。一旦高层接受了KM，就不再需要正式的审查了，KM就可以作为标准业务审查的一部分来向高层汇报。

保持一致

一旦KM的概念在玛氏公司的文化中得到了验证，它在业务中就拥有了一席之地并不断发展。一致性是其中的关键，包括一致关注几项关键活动，以标准格式定期汇报团队的活动，并将其纳入正常的业务规划周期。团队的品牌和活动的营销也是必要的，我们开发了团队标识和团队专用色以及一套营销手册。营销手册描述了关键的KM方法：在哪里可以使用它们，它们如何提供价值，还有它们已经用于业务的案例。这些资料以硬拷贝和电子资源的形式提供。报告和幻灯片的标准格式确保了KM团队的工作得到承认。以一致的方式与重要利益相关者定期沟通，有助于保持KM举措的“最高关注度”，使其成为解决关键问题的宝贵业务工具。

仔细选择团队成员

核心KM团队在开始阶段是个小团队，重点关注跨产品或跨地区具体全球业务挑战的大型项目。它的职责范围包括：

全力支持选定的目的社区；

围绕关键战略挑战的全球知识获取；

宣传实践社区的好处，并培训合作伙伴使用它们；

确定和开发最适合玛氏公司文化的KM技巧和方法，并就此培训合作伙伴。

随着对这种方法的信任越来越多，团队的人数增加了，每一两年就增加团队成员。随着人员的增多，其他职能或业务领域的KM活动也增加了。因此，团队成员分别负责具体的业务领域，这样既保持了连续性，又积累了经验。

挑选合适类型的人加入团队是最重要的。团队成员的选拔标准包括：商业头脑、经验、人际关系技巧，尤其是倾听技巧和“文化”灵活性。对成员的KM资历或经验没有要求，这些是可以教的。团队成员具有不同领域的工作背景，这样可以充实团队的实力和经验。他们拥有的共同点是都有很强的与人互动和建立关系的能力。在玛氏公司推进KM的目的之一就是要建立强大而活跃的关系网，因而促进进程的人必须拥有很强的人际交往能力。

建立自上而下的支持

在我们整个的KM实施历程中，自上而下的支持一直至关重要。从第一天起，来自高层领导的理解和认可就使KM能够发挥其潜力。每个项目都有一个高层赞助者，其职能是确定重点领域，确保行动与业务相关，并与他们的同级沟通。他们还设定期望，即他们部门内部的同事应该分享和使用知识。KM总监的职能是在整个企业“推销”KM。利用对业务的关键挑战和高层领导需求的深入了解， KM团队的领导层宣传潜在的利益并把团队引向需求最大的领域。

确保高层领导了解和重视KM的价值、有持续的需求，因为不同的领导团队会随着时间的推移而改变想法。有与高层领导之间的固定沟通计划，以确保他们了解KM及KM在他们所属领域的影响。随着举措被引入每个职能部门，KM已经铺开了。当合作伙伴有变化，特别是那些领导或拥护某项举措的人调走时，尤其要关注。虽然来自大多数高层领导的支持可以确保新入职领导知晓公司对他们继续进行关键KM活动的期望，但“新官上任三把火”,KM的有些行动会被迫放缓。

通过现有的业务流程嵌入关键知识

对玛氏公司的未来战略至关重要的KM活动列表确定之后，由每个职能部门的业务领导选择具体的活动。这些活动已经纳入了玛氏公司的标准方法，在整个公司形成了文件和规定。每个职能部门的业务领导只对被认为关键的极少数活动采取行动，以使关键知识嵌入自己的业务流程中。

其他知识领域已经通过培训嵌入了，玛氏大学为同事提供全面的培训计划；关于知识获取的关键要素已经被开发成培训课程、工作坊和小册子。其他活动已经在工作坊或会议上启动了，并被定位为“精华经验”，供大家在类似的情况下使用。这些经验已被同事采用，因为它们带来了真实的好处。确定关键领域和了解KM如何带来好处的初始工作，有助于确保同事的日常产出。

KM实施何时结束

KM实施结束时会发生什么？以我的经验，KM永远没有结束的时候！因为我们需要不断保持对关键战略问题的关注，并确保团队不被其他活动分心；高层领导、社区社长和赞助者经常轮换，我们还需要不断宣传KM的角色和收益。然而，随着KM在整个企业更广泛的铺开，对角色不熟悉的同事越来越认识到KM的好处，他们发现了团队定期分享和使用知识的好处，并要求继续这样做。至此，我们就能更多地围绕具体的应用沟通并不断宣传大家从KM获得的收益。

在一家全球油气公司实施知识管理

丹•兰塔

背景

Oilco是一家独立的国际油气勘探和生产公司，业务遍及全球。故事开始于21世纪初，那是个石油企业整合与并购的时代，当时许多组织的领导发现自己负责一堆分散的业务单位，每个单位都有自己的做法和知识，知识分享遇到多个障碍，包括时区、语言、奖励、表彰等。最重要的是人们之间缺乏信任关系，这主要是因为许多人互不相识。下面的故事将讲述障碍是如何在Oilco内部被逐渐破除的，而这是KM实施计划的一部分。

Oilco内部的KM起源：协调许多战略事务的领导亲眼看到，在世界不同地方的员工工作高效，但彼此之间没有联系，在一个地方已经被证明有效的解决方案没有与其他地方分享，这导致大量的“重复发明”。领导层认识到了在整个企业分享知识的潜在价值，分享知识应该作为应对公司的安全、环保和运营挑战的一种方式。他们觉得在工作职能和业务单位之间开展全球协作可以使成本大大降低，有利于生产力发展，特别是能使业务更一致。此外，领导层懂得了协作代表了知识沿业务单位“横向”运动，而这正是他们希望构建的知识分享文化。

把分享与业务联系起来：一种大胆的方法

Oilco认识到，需要一种“最初的催化剂”来显示协作行为如何让全世界的员工受益。第一个尝试是努力收集员工分享知识使业务成功的案例。半年过去了，这种做法的效果非常不好。员工不知道为什么他们应该花时间填写表格，记录知识分享的成功案例，因而很少有人提交。问题在于希望的行为与更大的奖赏，即全球知识分享和商业价值之间没有明显的联系。

为了克服这个问题，公司领导层做出了一个令人吃惊的大胆决定，他们告诉区域领导：参与知识分享将成为Oilco年度奖金计划的一部分。这让人大吃一惊，因为到目前为止，很少有其他公司曾经公开知识协作与商业价值之间的联系。

将知识分享与奖金计划挂钩一公开就引起了业务单位领导和员工的关注。知识分享成功案例的数量显著增加，小型核心KM团队几乎难以处理。这时产生了另外一个问题：什么类型的奖励能激励员工积极投身知识分享？

KM团队很快就制订了一个全球性奖励计划，奖品种类的命名与期望的协作行为相结合。奖励是继续得到高度重视的精巧一击，并代表了这样的事实：员工分享知识最重要的原因是专业自豪感和他们想帮助他人的事实。

KM团队认识到，员工没有把它视为日常工作的负担。如果没有可持续的框架落实到位，以确保知识分享既有效又足够简单，最初的成功就会转瞬即逝。他们成功落实了行为训练，正式建立了知识网络（与更浅显的术语“实践社区”相比，Oilco更喜欢“知识网络”这个术语）。