在的前面部分，我们谈论了KM的类似领域，在组织机构中实施KM时，你可以学习借鉴这些领域。此外，你需要和以下几个领域的人员合作，包括：

•人力资源——特别是人力资源开发；

•组织发展；

•信息和数据管理；

•信息安全；

•风险管理和治理；

•记录管理；

•IT管理；

•内部沟通团队和企业沟通团队；

•互联网、内网、门户和外网管理。

这几个领域的人员对上述的一些业务问题和相关的KM解决方案负有某种责任。在某些情况下，KM和这些领域之间可能存在灰色地带或模糊界限，最重要的是你能够：

1.搞清楚他们目前在做什么；

2.在他们所做的事情中，识别聚焦知识差距的地方，并就此与他们开展合作；

3.就你和他们工作之间的界限、结合点和协调点进行协商；

4.划定KM项目和计划的范围，要协作不要竞争。

在的后面，我们将介绍如何影响利益相关者及与伙伴的合作，他们可能是业务线上的人员，也可能是合作伙伴或竞争对手。当你弄清楚KM对组织的意义后，还需要弄清楚KM如何与其他这些领域的工作相结合。简而言之，你需要成为像作曲家一样的KM活动实施者。

小贴士

列出你的组织中存在的合作领域，拜访相关人员，了解他们对主要责任的看法，了解他们当前优先处理的事务和项目。如果这些优先处理的事务和项目正好符合你确定的KM需求，就记下来。当他们认为KM与他们正在做的事情相关时，或认为你可以提供帮助时，请他们向你反馈。为了避免提出不切实际的期望，向他们解释你不可能每件事都做，必须列出优先级，并允诺在你的实施规划有进展时，你会咨询他们。

虽然KM是一个模糊和定义不清的话题，但有许多类似的领域可以用作KM实施的模型，例如安全管理或风险管理。在选择KM实施应包含哪些部分时，你可以得到其他知识经理的经验指导。KM供应链或KM管弦乐的类比，使你从不同角度看待自己的任务，你必须记住将KM术语翻译成组织容易理解的业务语言。

确保你全面审视KM，包括角色、流程、技术和治理四个要素，讨论、记录、整合和寻找/再利用四个模式，还有推送和拉取两个动因。

无论如何，你最终为自己的组织定义了KM，确保与你的经理和指导委员会分享这个定义，使之在组织内部被广泛接受。然后你就可以继续下一步，即制定实施方法（我们将在下一章介绍）。

知识管理实施的阶段

高屋建瓴地对KM的实施进行了概述，并确定了各个选项和阶段。它包含以下要点：

•6种实施方法及优缺点；

•我们推荐的方法；

•并行机会主导的快赢计划；

•管理决策层层升级。

种实施方法及优缺点

KM实施有许多不同的方法，但在中，我们打算把重点放在我们发现的最成功的实施方法上。下面列出已经应用的主要实施方法，以及我们支持和反对的理由。我们在中介绍的是“试点”与“机会牵引”快赢相结合的“敏捷”方法。这并不是说其他方法不能用，如果条件合适，它们有时也有可行性。

我们推荐的方法

我们推荐的方法是把中的三种方法结合起来。核心策略是用“试点”方法开发长期的KM框架，并结合“机会牵引”方法取得短期胜利，一旦证明了KM框架是健全的，就可以进一步采用“铺开”方法。

小贴士

坚持采用上述实施方法，拒绝替代方案，除非你真的没有选择了。特别要顶住这种压力，“只是推出一项技术，看看会发生什么”。实际情况是，技术会达到10%～20%的渗透率，然后就不会往前发展了。

按推荐的方法，KM实施计划将经过所示的几个阶段。

.战略阶段

在实施前，你首先经历战略阶段，以确认对KM实施的需求，编制商业案例，预算成立实施团队的费用。我们在中高度概述了KM战略的制定。有关KM战略的更多细节，请参考斯蒂芬妮•巴恩斯（Stephanie Barnes）和尼克•米尔顿（Nick Milton）于2015年合著的《设计成功的KM战略：专业知识经理用指南》（Designing a Successful KM Strategy:A guide for the Professional Knowledge Management）。高级管理层决定进入详细的规划阶段后，战略阶段就结束了。

.规划阶段

详细规划阶段涉及许多调查，例如：

•知识资产审计（）；

•评估KM框架草案的要素（第12～16章）；

•文化评估（）。

在此阶段，你还要进行利益相关者分析（）和沟通计划（）。最后，你要组合成一个详细的实施计划（覆盖测试和试点阶段），还有一个更高层次的计划用于铺开阶段（）。