我先借用迈克尔•波特（Michael E.Porter）的经典理论：

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

这是非常深刻的道理，战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素。当我们看到业绩卓越的时候，不要以为这是战略运用的结果，很可能是你运营的能力非常强，但是如果业绩来自于运营效益，恐怕你的企业只能够是暂时性的胜利者或者阶段性的胜利者，如果想保持持久的卓越业绩，我们还是要回到战略要素上，我称之为：做最基本的项目。

最基本的项目是什么？我用战略六要素的方式来描述：

（1）市场要素。谈到宝洁，其最精准的定位是目标市场的定位，它知道努力的方向。各种细分的市场被宝洁牢牢锁定，如不同地区的消费市场和不同特性的消费者等。相反，我们中国的企业常常把市场定位在所有区域和所有消费者，我们看不到细分，也就看不到这个企业的市场要素了。

（2）产品要素。产品是企业与顾客沟通的桥梁，没有对产品的绝对忠诚和对于质量的恒定追求，在行业内达到全球的标准，那么你是没有任何的发展机会的。像海尔那种冰酒的冰箱，放在国际上都是领先的。只有这样企业才有机会、有实力进行下一步的运作，否则都是空谈。

（3）技术要素。如果企业不能够在技术上有所作为，就很难做进一步的努力。如果有自主的知识产权或者独有的产品技术最好，但是这个技术不会局限于产品或者研发，戴尔的“定制技术”，联邦快递的“隔夜服务”技术等都是它们成功的关键，或许我们也可以把这个要素称为独特的商业模式。

（4）资金要素。能够合理有效地与资本结合是战略的要素之一，如何发挥资金的效用，如何获得资金，如何保持持续的现金流量，如何持续盈利是企业需要慎重考虑的要素。

（5）组织要素。组织的能力是否支持要慎重分析。销售网络的延伸是方向，因为企业自己的组织可以保证企业的产品真正的渗透。

（6）人才要素。这更是要考虑到的要素。企业不能够持续发展，最终还是因为人才难得。企业希望发展，一定要从战略的高度认识和解决这个问题。

这六个战略要素的组合就是企业战略的基本层面，所以任何一个企业都应该不断地询问自己，这六个要素是否在不断地强化和深深地累积，假若我们没有关注到这六个战略要素的组合，只是不断地寻求市场的机会，只是不断地强化自己的销售额，那么企业很快就会陷入发展的陷阱，因为高速增长而面临困境。

让基本面成为企业团体的力量

我们还是回到基本层面来做所有的努力，只有这样我们才可以让企业处在一个持续稳定的发展过程中。我们都知道新的竞争世界中有三条真理：第一，不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标。第二，价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位。第三，要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。

所以，企业所做的任何努力，都需要回到战略基本层面去思考，让战略的基本层面成为企业团体的力量。我用一个我喜欢的方式举个例子，同时也把战略务本的思想做一个注脚：

以下这两个经典的例子说明创新如何回到务本的层面：

•对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心”“好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。

•可口可乐公司赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对产品的定位。这种感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒。消费者对可口可乐的清新感觉，不断变化的包装贡献至大。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。因此，可口可乐公司的产品创新，主要在于包装。

战略思维就是选择不做什么

中航油新加坡公司的巨额亏损在近期引发了多个层面的思考，同时也让我们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。本来我想从组织管理的角度来整理这方面的问题，因为我自己专注于组织与文化的研究，但是这一次我想从另外一个角度来反省中国企业的发展，因为这个问题是更为根本的问题，这就是：企业的战略思维不能够被管理理念替代。

我们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？有很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化我们比较容易感冒；还有人告诉我说中国的企业是内战内行外战外行。大家给出诸多解释，但是都不能够说服我，小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么我们的企业不行；感冒可以医治，为什么我们的企业总是得重感冒而且无法治；到了内战是外战的市场的时候为什么我们的企业总是被频频打击。可见这些理解都无法解决我们的企业为什么脆弱这个现象。

企业需要面对的问题实在是太多了，如果需要企业能够不断地存活下去，企业就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业多大、企业赚多少钱、企业可以解决多少就业、企业是否具备品牌等，都是企业经营的一个结果，是企业运营的外化表现，所以当我们说企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题，因此，我们还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。写到这里你可以明白我要说什么了，我想说的是：中国企业脆弱的原因是我们不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，但是要知道解决问题恰好是管理思考。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位的是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先要回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。

战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。

战略思维会让企业关心企业的存活的依据，会清楚地界定盈利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。看到一个一个矿井出事，当我们谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道我们不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为他们违背了战略思维的方式。

战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得•德鲁克曾经说过的一段话的深刻含义。彼得•德鲁克说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在的有120年历史的公司将活不过25年。”

我在多处讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，我用自己的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，你已经活了120年也不会再活多久，更何况我们的企业还没有活到120年呢！这里再明确一个问题就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。

不要急着解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展真的是神速，我曾到美国拜访一些美国的企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么我们美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角要超过90度？”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们命好，似乎又降低了我们操作企业的水平，但是的确是因为命好。可是这样的高速增长最糟糕的是掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想告诉中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想里程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2000亿的销售额，就是世界强者之一。我想因为高速的市场发展所带来的一切我们都要放开，沉静下来静静地思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，他们能够做这些问题的解决，是因为在战略上他们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。

也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。我们必须学会先思考我们要干什么，再思考我们解决什么问题及如何解决。

第十大问题 中国企业未来的解析

我们已经确信的是：全球化是中国企业必须面对的环境和未来。有些学者已经预言，我们要带着全球化的产品走进全球化的市场。的确，已经有很多证据支持这个观点—全球化的品牌通用电气、丰田汽车、佳能等都是在中国生产又回到全球化的市场的，正是我们参与了国际化产品的分工，使得我们有机会在全球化的进程中没有离开太远。但是，推进全球化的进程不能够仅仅以参与全球化的分工作为标志，一个更为深刻的要求是我们可以步入全球化，以自己的产品、自己的企业、自己的能力，这不能够界定为一种理想，而必须是一种努力方向，而这个方向也正是中国企业的未来。