权威的一个极端重要的职能就是获得高度理性和效力的决策。长久以来专业化一直公认为对于管理效率具有根本的重要性，我们在这里也没有必要再重复说明专业化可以提高产量的例子。19专业化的这些优点在“决策”过程和“执行”过程中一样很重要。

负责小区域的市政执行官是个有多种技能的杂家：他必须具备工程师、会计师、经理、工头、收账员和机械师等专业人员的技能。他也是一个知识杂家：他必须亲自制定指导他自己和仅有的几个下属日常工作的几乎所有决策；他必须决定什么时候修缮街道，什么时候修建下水道；他还必须预测对设备和人员的需要，及时购买设备、雇用职员；他还必须决定需要什么治安措施，需要什么卫生服务。

大城市政府组织的行政官员的处境非常艰难。该机构如果比较庞大，他可能雇用一位工程师来指导公共工程活动，制定该领域的技术决策；他可能有一个或多个人事专家和一个采购代理人；另外还有工头负责监督全体工作职员的实际工作。总之，城市事务的每项决策都得到比较专业化的、专家的考虑。

在大型组织中，为了获得专业化技能的益处，人们总是尽量对组织工作进行细分，即把需要特殊技能的所有过程都交给具备该技能的人去完成。与此类似，为了获得专门知识带给决策制定工作的益处，人们总是尽可能地分派决策职责，即把需要特殊知识技能的决策，留给拥有那些知识和技能的人去制定。这不仅包括把控制组织的大决策细分为大量较小的决定，还包括每个组织成员的活动只对应少数小决定。

有一个基本办法可确保在组织决策中应用专门知识，就是把专家安置在正式职权层级系统中的某个战略位置上。也就是说，给他安排的位置使他的决策能被其他组织成员接受，并将这一决策当成其他成员的决策前提。这是按“过程”划分组织的一大优点。如果我们把有关工程决策的所有活动交给同一部门，那我们就容易通过确保必要的技术能力的方式来分配决策职能了。20

但是，只要决策的传达范围还仅限于正式职权层级系统（正式权威链），我们就不可能保证决策制定工作中多种技术协作；而这种协作，往往又是必需的。例如，一个比较小的教育部门，可能缺乏制定有关学校卫生设施决策所需的医务技术，或缺乏有关学校设施维修的工程方面所需的建议。

因此，为了保证在决策制定中能应用专门知识取得所有益处，我们必须突破正式权威链的框框，“观念上的权威”必须同“约束手段的权威”相协调，在组织中赢得同样重要的地位。

到此为止，我们讨论的重点是决策所需的技术知识。不过，专门知识也适用于其他种类的信息。例如，大城市的现代警察部门会设立调遣中心机构，它一方面用电话设备等来接收案件信息，另一方面又用通话机派遣警察去调查那些案件。就派遣警察而言，调遣中心对决策过程的重要性，在于它们对有关的输入信息进行策略上的处理。我们在这个例子中又一次看到，正式的权威结构在这个过程中只起到了比较小的作用，而且除非出现意见分歧，否则实际上它在通信联络中常被忽略掉。

在组织层级中，上级人员通常由于职位高而享有信息优势。这种优势究竟是实实在在的，还是虚无缥缈的，这在很大程度上取决于组织中信息沟通渠道的设计。确实具备这种信息优势的上级人员，在求助于正式权威的约束手段方面，比不具备这种优势的要少得多。从信息角度看，后者的决策处境还不如其下属。

协调

权威的第三个功能是确保协调。在本文前几节里已经对此重申了多次，我们应该把协调同专门知识彻底分开。专门知识为的是采纳好的决策，而协调是为了让大家采纳一致的复合决策，以达到预定的目的。

假设有10个人想合作造一艘船，如果他们各执己见，又不沟通各自的工作计划，制造出来的船恐怕不能航行。反过来，即使他们采取的设计方案很平庸，但如果大家全都遵照这同一个方案行事，成功的概率可能更高一些。

在滑铁卢战役的第一阶段，拿破仑的部队分成了两个部分。右翼军由拿破仑亲自率领，在利尼迎战布吕歇尔；左翼军由内伊将军率领，在卡特尔布拉斯迎战威灵顿。内伊和拿破仑两人都打算进攻，而且两人都准备了对各自战事来说相当优秀的作战计划。不幸的是，这两个计划都打算利用戴尔隆的部队，从侧翼给敌人致命的一击。但他们没有就各自的计划交换意见，而且白天战斗所发布的命令又含糊不清，这致使戴尔隆的部队在两个战场之间疲于奔命，整天都没有投入作战行动。如果他们采用协调的战术计划，那么即使它不那么巧妙，他们也会获得更大的成功。

通过行使权威，有可能将决策职能集中起来，因此能用一个总的实施计划来控制组织所有成员的活动。每次我们都能看到，这个过程类似于一个人为规划自己的未来活动所采用的过程。

协调可以在两种意义上进行。其一为程序协调，其二为业务协调。程序协调是指组织本身的规定，也就是对组织成员的行为和关系进行概括性的描述。程序协调建立了权威链，描述了每个组织成员的活动及职权范围。

业务协调是指组织活动的业务内容。例如，汽车制造厂，组织结构图是程序协调的一个方面，而所要制造的汽车引擎装置的蓝图则是业务协调的另一个方面。

命令统一

我们在已经对命令统一的通常说法的不完备性做了一些评论，指出在通常情况下，命令的统一性总是会实现。因为，如果让一个下属根据两个矛盾的前提去做决定，他显然只能接受其中一个，而不得不抛弃另一个。因此，人们极力主张命令统一时，指的是其他意思。

我们在解释过，命令统一的意思通常是指，一个管理型组织中的每个人都只接受另一组织成员的命令。这个原则是否可以作为一个正常的组织程序令人质疑，因为这个原则没有说明为什么一个人不能在接受上级给他的决策前提的同时，还从其他人那里接受不矛盾的决策前提。例如，一个人在确定自己单位的计划时，一方面可以接受其直属上级的命令，同时在应当保留那些财务记录的问题上，也接受会计部门的命令。或者采用泰勒的“职能领班制”，即工人可接受某领班关于车床加工速度的指令，同时又接受另一个领班关于适时维修车床的指示。

如果能考察命令统一原则带来的结果，我们也许更能了解该原则想要达到的目的。如果一个人在同一个决策前提上收到了彼此矛盾的命令，组织肯定不会因为他没有执行这两项矛盾的命令而惩罚他，也不会让他自由选择其中一项命令。在前一种情况下，下属会因为陷入进退两难的境地而士气低落；而在后一种情况下，他会坚持自作主张，不服从任何实际权威。此外，如果上级不让下属对执行指令的过程负责，那上级也不能对结果负责。这些困难毫无疑问既实际又根本，其中，唯一的议题似乎是：命令统一究竟是不是唯一的最好答案？

其实，可以避免或解决权威冲突的一般方法，看来至少有四种：

（1）传统意义的命令统一，即每个人都只服从唯一上级的命令。

（2）定义的狭义的命令统一，即一个人可以从若干个上级那里接受命令，但是在出现矛盾的情况下，他只服从一个上级的指挥。

（3）职权分工，即给组织中每个单位指定它拥有绝对权威的特定范围，任何人在这个范围内的决策前提都必须服从相应单位的命令。

（4）职位级别制，即一个人服从所有拥有一定职业级别者的命令。他如果接到矛盾的命令，就采用最后接到的命令，但必须通知该命令的发布人注意出现的矛盾。陆海军中的军官和士兵之间就是采取了这个通用程序。

这些程序，尤其是第2~4项，不一定彼此排斥，我们可以在组织中综合使用这些程序。