从事工作的上述几个方面——生理的、心理的、社会的、经济的和权力的方面——是互相独立的。每一个方面都可以，而且应该分开来予以独立分析。但是，这些方面又总是一起存在于员工的处境，及其与工作和职位、同事和管理当局的关系之中。因此，人们必须把这些方面结合起来进行管理。但是，这些方面又没有一个共同的方向。其中一个方面的要求，与另外一个方面的要求大不相同。

在我们有关“从事工作”的传统方法中，一个基本谬误是：把这些方面中的某一个方面宣称为惟一的方面。

其中一个例子是埃尔顿•梅奥。他把工作小组中的人际关系——心理方面和社会方面——看成是处于主导地位的方面。但是，固然一个人不能只雇佣别人的一双手，而必须雇佣整个人，但工作本身也很重要，会对群体关系产生影响。同时，梅奥及其同伴忽略了经济方面和权力方面。

这些方面相互之间存在着极其复杂的关系，它们是一种真正的“结构”，不会随着员工环境的改变而迅速发生变化。

已故的亚伯拉罕•马斯洛（Abraham H. Maslow）——人性心理学之父（特别是在他的著作《激励和人性》(Motivation and Personality,Harper & Row，1954)中。）——发现：人的需要形成了一个等级层次。当一种低级的需要得到满足以后，它就越来越不重要了，而那种较高一级的需要则越来越重要。马斯洛把可以称之为“边际效用”的理论应用到人的需要上——他的理论的确有深刻而持久的洞察力。马斯洛把经济需要放在最底层，而把自我实现的需要放在最高层。但最重要的并不是先后次序，而是洞察到需要并不是绝对的。一种需要越是得到满足，则其满足的重要性就越低。

但是，马斯洛并没有看到这一点：一种需要在其被满足的过程中在改变着。当人们的经济需要得到满足时，即当人们不必把其他各种需要和人的价值都从属于获得下一餐饭食的需要时，他们对获得更多经济报酬的满足程度就越来越低了。这并不意味着经济报酬不重要。相反，虽然经济报酬作为积极刺激的作用在逐渐减弱，但是在经济报酬方面感到失望而造成的不满足感却在迅速增长。（这一点是在我的著作《新社会》一书中首先指出的。后来，弗雷德里克•赫茨伯克(Frederick Herzberg)在他的两本书中提供了大量资料，《工作的激励因素》(The Motivation to Work,Wiley，1959)以及《工作和人的天性》(Work and the Nature of Man,World，1966)。）用赫茨伯格的话来说，经济报酬已经不再是“激励因素”了，而变成一个“保健因素”。如果不予注意——即如果在经济报酬方面引起了不满意——它就成了一种阻力。

我们现在知道，这对于马斯洛所讲的每一种需要都是适用的。当一种需要的满足接近于饱和时，它作为报酬的能力和作为激励因素的能力就会迅速消失，但它的阻碍能力、造成不满和作为反激励因素的能力却在迅速增长。

在同一家公司里工作的两个副总经理的工资只相差几百美元，在经济上处于同等地位。在他们那种工资级别上，所得税非常高，以至于他们在工资上的细微差异根本就没有什么意义。但是，工资较低的那个副总经理感到极为灰心和嫉妒。尽管他的收入已经很高，但他对自己工资较低这一点总是耿耿于怀。这种情况也同样适用于组织中所有层次的管理者或员工。每一位工会领导者都知道：现在他所面临的最大问题，不在于每一工资级别绝对金额的大小，而在于各种不同类型的员工之间的工资差别。熟练工人坚持自己要比半熟练工人的工资高20%，而要满足熟练工人或半熟练工人都是不可能的，他们两方面都同样会感到不满足。如果把工资差别缩小，熟练工人就会感到自己被剥夺了；但如果不把工资差别缩小，半熟练工人又会感到自己被剥夺了。

但还有一点，同马斯洛所指出的相反，随着人在工作中的各种需要接近于满足，它们的性质也改变了。正如我们刚刚看到的情况，工资已经成为社会方面和心理方面的一个组成部分，而不再是经济方面的一部分了。

还可能发生相反的情况，权力和地位可能成为提出经济要求的基础。例如，在南斯拉夫工业中，工人委员会中的工人代表拥有着相当高的社会地位和权力，他们几乎立即提出要有更高的工资。至少，他们提出要有各种额外待遇——提供住房、单独的办公室、秘书和在公司商店中享有特价优待等——他们认为：这些是源于他们新的等级地位的经济报酬。

对于“从事工作”的各个方面以及它们之间的相互关系，我们需要知道得更多，多于我们现在所了解的。我们现在所面对的这种结构，也许是无法进行分析的。

但是，管理人员必须现在就进行管理。他必须找到解决办法——或至少是权宜办法——以便使自己有能力让工作富有效率并使员工有所成就。他必须了解有些什么需求。他不能期望继续采用200年来的办法来取得成功。他必须开发出新的途径、新的原则和新的方法——而且要快。

使工作富有效率：工作与流程

工作具有一般性——技术和知识属于从事工作的范畴，而不属于工作的范畴——使工作富有效率的四个步骤——工作分析——泰勒及其信徒——工业工程是什么和不是什么——把重点放在最终产品上——安排作业并不是工作分析的一部分——工作分析只是第一步——生产原则——单一产品生产——刚性大量生产和柔性大量生产——流程生产——每一种生产原则都要求什么

我们常说非技术工作、技术工作和知识工作。但是，这种说法会引起误解。实际上，并不是工作本身是非技术的、技术的和知识的，而是指工人（非技术工人、技术工人和知识工人）。技术和知识是属于“从事工作”的方面。无论是否要求技术，无论要求多少知识，工作本身都是一样的。

在以前，做一双鞋必须“有较高的技术”。到现在几乎一个世纪了，我们实际做鞋子已经不再需要什么技术了。使制鞋工作完全自动化，从而使其完全不需要体力工作，并没有多大困难（虽然也许并不经济）。但是就鞋子本身来讲，几乎没有什么改变。生产流程也几乎没有什么改变，包含同样的一些步骤：准备皮革、剪切、定形、缝制和胶粘。这些步骤按同样的次序进行，有着同样的要求和标准，造出同样的成品。虽然做鞋的工具和技术要求有了巨大变化，但制鞋的工作还是一样的。只有专家才能区别一双鞋到底是完全由手艺高的工人手工做的，还是完全由自动化生产流程制造的。

看起来这似乎是咬文嚼字，但是，要使工作富有效率，关键的一点就是要认识到工作具有普遍性和一般性，而技术和知识则属于“从事工作”的范畴，而不属于“工作”的范畴。工作的一般性——当然是指体力工作或其他任何生产工作——意味着即使不能科学地进行工作，也能够系统地进行工作。

使员工有所成就的第一步，就是使工作富有效率。我们越是理解工作本身要求些什么，就越是能够把“工作”整合在人们的活动，即“从事工作”之中。我们对工作本身越是理解，就越是能够使员工获得自由。在科学管理——即以理性和非人格性的态度对待工作和有所成就的员工之间，是并不矛盾的。两者虽然极不相同，但却是互相补充的。

迄今为止，有关工作的研究还仅限于对体力工作的研究——原因很简单，主要是因为：直到最近，体力工作仍是主要的工作。所以，本书在描述有关使工作富有效率的已有知识时，也不得不以体力工作为重点。但是，这些原则和方法同样也适用于任何其他生产工作，如绝大多数服务性工作；它们也适用于信息的处理，即绝大多数文书工作；它们甚至可以适用于绝大多数知识工作，只是应用和工具有所不同而已。正是由于工作具有普遍性和一般性，所以最终产品是一件物品、最终产品是信息以及最终产品是知识，这几种工作基本上没有什么本质差别。

使工作富有效率要求四种不同的活动，每种活动都有它自己的特点和要求。

第一，分析。我们必须了解工作所需的各项具体操作与作业，及其次序和要求。

第二，综合。必须把各项操作综合成为一个生产流程。

第三，必须在生产流程中建立起有关方向、数量和质量、标准和例外情况的控制。

第四，必须提供合适的工具。

还有一个基本点是：由于工作是客观的、非人格性的，并且是一种“事物”——即使工作是无形的，如信息工作或知识工作，也是这样——所以，为了使工作富有效率，必须从最终产品、从工作的产出出发，而不能从投入（不论是手艺技能，还是正式的知识）出发。技能、信息和知识都是工具，而应用什么工具、什么时候应用以及为了什么目的而应用，则始终必须由所要的最终产品来决定。最终产品决定了需要从事什么工作，决定了把各项操作整合成生产流程的综合过程，还决定了适当控制的设计以及所需工具的规格。