每个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务，当中国进入全球竞争的时候，中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候。这个时候我愿意借用管理学界公认的评价标准，对于已经过去的四个标志性的时代的管理特征作个描述，也许我们可以看出中国企业的问题之所在，也能够给出一些启发性的思考。

第一个时代。后“二战”时代—也就是现代管理理论成型的时候—是个宏大的卖方市场时代。其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车的阿尔弗雷德P.斯隆（Alfred P.Sloan）。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。

第二个时代。20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德S.吉宁（Harold S.Geneen）—他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。但是，国际电话电报公司成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

第三个时代。整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建着制造强国。美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电气的杰克•韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气成为全世界价值最高的公司。

第四个时代。20世纪90年代出现了一股规模和范围极其深远的热潮。其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市以及风险资本的史无前例的增长。这个时代的代表人物是微软的比尔•盖茨。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔•盖茨正拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必需的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。

这四个时代及其代表人物的特征正是我们可以确信的观点，对于企业而言，真正奏效的管理方式的核心要素是四个：第一是战略—坚持明确且专注的核心事业战略；第二是执行—持续符合顾客期望的品质；第三是文化—建立以绩效为导向的企业文化；第四是组织—建立快速、弹性、扁平化的组织能力。这四个核心要素在管理学界是公认的，问题的关键不是是否确认这四个关键要素，而是在中国企业的管理中我们如何理解和运用企业的每一个细胞来实现这四个关键要素。

相对于中国企业而言，我们可以这样来思考：

第一，战略因素。真正影响企业持续成功的重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于核心事业的成长，坚持核心价值践行的力量。韦尔奇改造通用电气的第一个愿景目标，就是“第一或第二”，核心事业如无法成为业界的第一或第二，就清理、关闭或出售，中国企业能否解决核心事业是非常关键的问题。我们引用用友董事长王京文的一段话：“所以我们在思考明年（2005年）和以后的一个时期公司的业务战略、业务策略，我们就把它放到这样大的背景上来思考，大背景是什么呢？就是ERP在中国的普及应用，我认为中国企业整体、群体进步的一个这样的步伐，是中国企业整体发展史上一个很重要的、历史的进步，一个很重要的阶段，同时对于我们的产业来讲，这是一次巨大的产业发展机会，对于用友来讲这是我们公司在未来寻求更大发展的一个难得的历史机会。在这样的背景下我们公司未来第一个特点就是ERP的规模化经营，我们业务上的策略、经营上的策略就是充分把握住ERP在中国普及这样历史性的机遇和巨大的市场机会，然后推进和ERP规模化经营。”在王京文的眼里，用友所处的行业遇到了一个历史性的际遇和巨大的市场机会。但是如果我们用上面描述的四阶段方法看待中国市场，我们几乎可以肯定用友所处的行业的下一个时代会有着结构性的不同—产品开发、成本结构和市场营销方面要全面变革。用友需要在现实工作中，不只是顺应来自各部门的需求。如果让资源经常分散，忽视了集中焦点于核心事业、贯穿力量于核心价值，用友是无法完成转型的。用友应该聚焦能力，应该专心致志于核心事业的不断成长，根据顾客、合作伙伴及投资者的需要来发展策略。

第二，文化因素。文化是促成企业员工志同道合的关键力量，同时，文化的展现，是以落实企业经营绩效为基础的，这样的文化动力，才是企业成功且长青的基础，产生源头活水般、生生不息的成长力量。成功企业都拥有让人发挥到极致的企业文化，这样的企业文化具有四个内涵：有明确的价值观；鼓舞所有人员全力以赴；以表扬与奖励激励士气与活力；创造具有挑战性、创造性、有乐趣的工作环境。在今天，对于中国企业而言，更需要实事求是的领导作风，不能够有任何的非业绩因素，不能够强调无原则的“和谐”，在激励和管理制度上更需要注重实际的奖惩机制，这种重视比任何时期更为重要，如果无法形成业绩导向的企业文化，转型根本无法实现。企业真正实现转型的准备是公司上下一致对外，全公司积极努力地理解外部世界，理解环境对于企业所要求的东西，理解企业所面临的压力而不是个人所面临的压力。这些努力能够让人们懂得如何齐心协力地去应对外部世界给予公司的压力和要求，能够齐心协力地解决问题，但是大部分的中国企业并没有做到，因此，对于中国企业而言，形成实事求是的文化，保持全公司范围的积极努力是关键的要素之一。

第三，产品要素。产品与服务持续一贯地符合顾客的期望是产品要素的根本条件，因此要求企业必须转换角度来看待自己，要学会站在外界的角度来看待自己的产品，源于顾客的价值来评价产品本身，而不是从技术本身来评价产品，也不是从企业本身的角度来评价产品。但是我感觉中国企业没有做到这一点，综观人们对于企业产品的评价，更多地来源于企业的内部，更多地来源于企业的技术本身，我们没有看到从它们的产品和服务的终端用户的角度逆向审视本企业的产品。

第四，组织及制度要素。我们关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用，一个很直接的指标是：能否授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要。如果从组织的层面去了解，那就是是否能够不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；建立快速弹性反应的组织力，“简化、简化、再简化”是不是企业建立组织架构的基本原则；促进企业的合作与信息交流；把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会。这就是制度产生效益和作用的表现。制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系，制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动，制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上，建立成功无瑕的执行运营流程，才能持续地创造符合顾客期望的品质与服务。中国企业对于制度的理解也必须回到这个层面上。

对于今天的经营环境而言，经济结构的巨变带来了管理方式的重新定义，事实上当我们描述四个时期的管理方式定义的时候，时代已经到了第五季，这个时代会“更快、更加剧烈”，我们更加需要放弃以往熟悉的方法和经验，需要我们做更大幅度的调整和变革，我们要做充足的准备，我把它归结为一句话：要么学会放弃自己的习惯，要么市场会放弃你。

过去的成功从来没有确保过未来的胜利，这是一句古老的话，而且今天看来更有道理。由上我们可以看到为什么会英雄辈出，因为不同时代的经营环境决定了需要能够运用不同管理方式的经理人出现，而每一个成功的领导者都是因应了他所处时代的经济结构，带领企业成功转型并成就了自己的辉煌。对于中国的企业而言，无论做何种选择，上面的这种思考逻辑是需要认真对待的。