一行人解下领带，脱下外套，在一家汽车旅馆的房间里待上三天，并在一张纸上写一串词，然后回去像往常那样工作。

——通用汽车奥斯莫比（Oldsmobile）分部总经理

约翰•洛克（John Rock）对公司宗旨的评论

有人会认为一旦公司理解了自己根本的差异化战略，坐下来把它写入公司宗旨就是一件简单的事情。

不要这样认为。

既然沃尔沃就是关于安全，它的宗旨就应该是这样的：“沃尔沃的业务是制造全世界最安全的轿车。”

你认为沃尔沃有类似的东西挂在墙上吗？没有。它的宗旨有130个词，安全出现在第126个词上（它差点就没把这个词放在宗旨中）。

难怪它正转移到流行的运动车型和敞篷车上，比如它的C70。安全的“坦克形状”的外观在这些车上消失了。如果继续这么做，它的业务也会消失。

宗旨是商业中的一个相对较新的现象。《商业策略杂志》（Journal of Business Strategy）的编辑主任帕梅拉•吉特（Pamela Goett）述说了它们的起源：

“多年前，一些大师认为宗旨对公司的成功至关重要。所以很多公司把它们最高级的职员送到昂贵的休假地准备这个关键文件。主管们非常严肃地对待这个任务（这就是这么多的宗旨听上去乏味的原因）。对宗旨及愿景的热捧和对皇帝新衣的赞叹有很多共同之处。它是对错觉、对权宜之计的认可，而事实上公司需要更多思考和计划，不能用一个段落草草了事。”

现在的想法是，宗旨帮助公司定义成长方向。为此，公司花好几周、好几个月对宗旨中的每个词冥思苦想。

如果你深入研究，你会发现有一个广为认可的制定宗旨的流程。表11-1呈现了各个阶段，以及我们对每个阶段的评论。

我们认为这个流程给大多数公司添加了不必要的复杂和微乎其微的好处。

《宗旨》（The Mission Statement Book）包含了301个美国顶尖公司的公司宗旨，这本书是我们的观点的最好论据。在《营销杂志》（Marketing Magazine）的一篇文章中，一个叫杰里米•巴尔默（Jeremy Bullmore）的绅士坐下来清点了宗旨写作人最常用的词——其实是在清点陈词滥调。这是他对301个宗旨的清点数据。

服务（230）增长（118）

顾客（211）环境（117）

质量（194）利润（114）

价值（183）领导（104）

员工（157）最好（102）

他还发现这301个宗旨中很多可以互换。（是不是公司间在互相抄袭？）

我们随便记下了书中首字母为B的公司的一些宗旨（还有几个其他的）。Boise Cascade公司写道：“不断改善公司对顾客、员工、股东和社会的长期价值。”（这在任何时间、任何地点，适用于任何公司）。

Ben＆Jerry是冰激凌制造商，它的宗旨的字数多多了：

“我们致力于创造和展示与繁荣相关的公司概念：我们的使命由三个相互联系的部分构成：

产品使命：制造、经销、销售多种创新口味的高质量纯天然冰激凌及相关产品。

Ben＆Jerry使命的基础是，我们决心对公司内外的个人和他们所属的社区持深深的敬意。”

（我们都支持尊重个人，但是如果Ben＆Jerry要成功就需要更尊敬哈根达斯。）

波音公司写下了“年股东权益回报率达到20%的根本目标。”（你想想空中客车公司和艰难的亚洲经济，就知道那不现实。波音应该谈论业务，而不是数字。）

甚至政府也行动起来了。空军有一条最好的宗旨——“通过控制、利用天空和空间保卫美国。”（在空中的战斗力才是本质。）

美国中央情报局（CIA）用了几乎200个母性和多情的词，没有一个词提到查明真相这一根本问题。

我们能够看到，这些宗旨大多数对公司的业务没有积极作用。Levitz家具的宗旨是“用优质产品和服务满足我们顾客的需求和期望”。（这个优秀的宗旨也阻止不了它破产。）

幸运的是，大多数公司把它们的宗旨放在金色框子中，挂在大厅里，挂在那儿，有自己的行程安排的高层经理看不到。

一个简单的方法是忘了“你想成为什么”。管理层应该把精力放在“你能成为什么”上，它产生的效益要多得多。

这意味着你必须把根本的业务战略放在宗旨中。它应该呈现你的差异化概念，并解释通过抢占这个概念，你如何侧翼包抄竞争对手。沃尔沃的宗旨应该关于安全，那是它能在市场上继续拥有的东西。

波音的宗旨应该是关于如何在商业飞机行业保持领导地位，而不是关于股东权益回报。

Ben＆Jerry的宗旨应该是如何让佛蒙特牛奶产品成为优于新泽西产品的行业标准（哈根达斯位于新泽西）。

而且你不需要一个委员会花好几个星期写这个宗旨。这应该是CEO或他的高层人员能够在一个早上写出来的东西。保持简短。

施格兰（Seagram）公司的宗旨囊括了10个句子，198个词（要看明白，你需要一杯上等苏格兰威士忌）。

毕竟，如果一个CEO需要一个委员会来弄明白根本业务是什么，那么这个公司需要一个新的CEO，而不是宗旨。

最后一步是不要把“我们能做什么”挂在墙上。把这个根本业务战略交给公司中所有重要的小组并确保所有人都理解。让他们提问。你的回答要中肯。

在我们看来，那是宗旨的唯一目的：确保公司的每个人都理解它。

小结

A mushy mission statement is an indication that a company doesn't know where it's going.

含糊不清的宗旨表明公司的发展方向不明确。

领导力领导要指明方向

善用人者，为之下。

——老子

中国哲学家和道教创始人

战略、远景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果你不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。

多年前，在一本名为《彼得原理》（Peter Principle）的书中，作者彼得（Peter）和赫尔（Hull）给出了这样的评论：

大多数等级制度都为规则和传统所累，受到公共法律的限制，在指引方向和设定节奏方面，甚至高级员工也无法起到领导作用，他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。

也许是这种对领导技巧的悲观看法导致了领导力书籍的大量涌现（大多数都愚蠢至极）。书中提到该模仿谁（匈奴王阿提拉（Attila the Hun）），该达到怎样的目标（内心平静），该学习什么（失败），该争取什么（非凡的领导力），是否该授权（有时），是否该合作（可能），美国的秘密领导者（女人），领导者的个人特质（正直），如何取得信任（可信），如何成为真正的领导者（从内部发展领导力），领导力的九个自然法则（问都不要问）。事实上，我最后一次数的时候，有3098本书名中带有领导一词的书在发售。

在我们看来，如何成为有效的领导者不值得写一整本书。彼得•德鲁克用几句话进行了诠释，“成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”

首先，你如何找到正确的方向？要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。

阿尔弗雷德•斯隆将通用汽车缔造成20世纪30年代领先的生产实体，但他挑战了主席的典型定义，因为他喜欢跟顾客打交道。斯隆常常从底特律的总部消失，出现在另一个城市的经销商那里。在自我介绍后，他会要求经销商允许他以助理服务经理或是销售人员的身份在那里工作几天（毫不奇怪，经销商总是欣然接受）。

在接下来的一周回到底特律时，他会一股脑儿地提出顾客行为和喜好备忘录，涉及从经销商到汽车风格的各个方面。

管理思想之父彼得•德鲁克曾指出，通过经常实地考察工作，斯隆比消费者调研活动发现了更多更重要的趋势，而且通常发现得更早。

世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起，这已经不是秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势。克劳塞维茨没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事战略是通过最好也是最苦的方法学到的——在一些军事史上最凶残最著名的战役的一线服役。

谦逊的山姆•沃尔顿（Sam Walton）一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场。他甚至在半夜出现在装货的码头，跟员工们聊天。

但是像“山姆先生”这样的CEO并不多，大部分的首席执行官还是很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。

除了以上提到的，其他的因素都支持企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司占优势。但是一旦它不能够聚焦发生在消费者心智中的营销战，那大规模的公司会失去一些优势。如你之前读到的，大公司很难管理。

通用汽车的罗杰•史密斯（Roger Smith）和罗斯•佩罗（Ross Perot）的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，罗斯每周末都去买车。他批评罗杰没有这样做。

他说：“我们要彻底肃清通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人车库、专职司机驾驶的豪华轿车和主管餐厅。

轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节，如果你是个忙碌的CEO，对于正在发生的一切，你要如何收集信息？你又如何应付中层管理者只说你想听的话的习惯？如何应对好消息和坏消息？

如果你不能直接得到这些坏消息，坏消息会繁衍滋生，而不会消失。看看下面的寓言，是我以前写的，但值得重温：

计划

开始是个计划。

随之而来的是设想。

设想无具体形式。

计划毫无实质性内容。

工人

工人脸色发黑，对组长说：“一罐臭狗屎。”

组长

组长找到小组主管，对他说：“是一桶粪，没人能忍受它的臭味。”

小组主管

小组主管找到经理们，对他们说：

“是一容器排泄物，气味强烈，无人能忍。”

经理们

经理们找到总监，对他说：

“一容器的肥料，威力无人能忍。”

总监

总监找到副总裁，对他说：

“它促进成长，威力无穷。”

副总裁

副总裁找到总裁，对他说：

“这种强有力的计划将积极促进公司的发展和提高公司的效率。”

政策

总裁看着计划，觉得很不错。计划成为政策。

要获得真实的市场信息，一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。

在某些方面，这就如同一个国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。原因是想获得真实的信息。

如国王一样，首席执行官很少从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。

如果你有销售队伍，那销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是你要从他们那里得到对竞争情况的真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO提倡实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。

问题的另一方面体现在你对时间的分配上。通常，太多的活动让你无法抽身走访第一线——太多的董事会议，太多的委员会会议，太多的获奖宴会。据调查，一个普通CEO用30%的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。

通常高级执行官每周工作61小时。那就剩下20小时来处理其他的事情，包括管理内部运营和走访市场一线。

怪不得CEO会把营销工作授权给别人。但这是个错误。

营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间。不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。在里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫曾经对他说，“百闻不如一见。”

如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手，及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。

然后，你必须倾尽全力制定一个连贯战略，来推动并实现这一概念。

要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整。

你必须是行动派。留意“应该”这个词，你就可以很快判断一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做”。通常，你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。

最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。密歇根商学院的教授诺尔•蒂奇（Noel Tichy）说：“伟大的领导者必须是伟大的教师。”他提到GE备受尊敬的主席和CEO杰克•韦尔奇将自己30%的时间用于发展领导力（他甚至每周一次在通用的管理培训学院执教）。“他借此造就他的影响力”，蒂奇教授称。

CEO安迪•格鲁夫（Andy Grove）亲自在英特尔的新经理培训中授课。在百事CEO罗杰•恩里科（Roger Enrico）担任副总裁期间，他在一个长达18个月的高潜能主管培训项目中授课110天。

最好的领导者知道，仅仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队队长和引导者。他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。

在航空业的领导者中，无人能及西南航空的主席赫伯•凯勒尔（Herb Kelleher）。他成为低价短途航空业务之王。他的航空公司每年都被评为“最佳声望”和“最高利润”公司。

如果你曾乘坐过西南航空的飞机，你大概会承认乘务人员充满激情，精神可嘉。他们甚至很有幽默感，有一位乘客这样描述，“他们让二等舱的旅程非常愉快。”

任何认识赫伯的人都意识到该航空公司有着跟赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队队长，驱动这些飞机，总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。

而且他了解自己的公司和员工。在一次会议中，我鼓励赫伯买东海岸待售的短程航线。这样的话西南航空会很快成为东部地区的大公司。

他思索片刻，说：“我当然想要他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机门，但是我不想要他们的飞机，更重要的是，我不想要他们的员工。”

当然，他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工几乎是不可能的。

赫伯•凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质：他们能让公司充满活力，并成为公司的象征。在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）的全盛期，戴维•洛克菲勒（David Rockefeller）通过拜访外国元首来制造新闻。实际上，他就是一国元首。

在全盛期，李•艾柯卡（Lee Iacocca）象征着克莱斯勒。

比尔•盖茨代表微软。他看起来像是电脑狂人。他说话也像电脑狂人。他住在电脑狂人的房子里。

虽然人人都知道比尔•盖茨，但是却很少有人知道迪诺•考迪帕斯（Dino Cortopassi）。他是“正宗意大利番茄酱”之王。他为美国6000家左右的正宗意大利比萨店和餐馆提供番茄酱。

迪诺就代表着“正宗意大利”这是个差异化概念。他住在意大利别墅里，他做香肠，他有葡萄园。他有自己的（意大利式）室外地滚球场地。每年他回意大利拜访亲戚们。他给重要的客户寄自制的橄榄油。如盖茨主宰着软件世界一样，迪诺主宰着新鲜包装的番茄和番茄酱市场。

一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状（德国人对乔治•巴顿（George Patton）非常敬仰，这足以使联军利用他做诱饵）。

而且，军人们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，也就没有任何跟随者。没有跟随者，你也就不算是领袖。

小结

Good leaders know where they are going.

优秀的领导者知道自己前进的方向。